автомобилями. Окерстром (на этапе запуска) был вовлечен в работу с самого начала, чтобы обеспечить беспрепятственный переход, но затем быстро переключился на другие проекты.
Очень важно сделать членство в организации новой нормой. Это настоящая трансформация, выходящая далеко за рамки обычного "управления изменениями". Она требует вовлечения всех функциональных областей. Флауэрс подытоживает успех Hagerty: "Мы с самого начала знали, что речь идет об изменении образа мышления, а не о чем-то другом. Успех приходит, когда мы ставим участников в центр наших решений и действий". Хотя правильное создание продукта было ключевым моментом, мы должны были создавать решения, удовлетворяющие потребности членов клуба и повышающие ценность их жизни. Так что да, в конечном счете это культура".
Что делать дальше
- Определите руководителя вашей команды на том этапе, на котором вы находитесь.
- Определите, какие навыки, которыми вы не обладаете в штате, необходимы вам на текущем и будущих этапах работы.
- Соберите команду консультантов (при необходимости - не из вашей организации), имеющих опыт работы с моделями, ориентированными на клиента и зависящими от повторяющегося дохода.
- Общайтесь с другими компаниями, которые успешно перешли на модель повторяющихся доходов.
- Распределяйте бюджеты и часы достаточно щедро, чтобы обеспечить успех.
* Основная часть материалов для этой истории была получена из работы автора с Хагерти, а также из интервью и электронных писем с Маккилом Хагерти, Нэнси Флауэрс, Эриком Окерстромом и Эриком Куртом, весна 2019 года.
* Поскольку называть генерального директора и компанию одновременно Hagerty не совсем понятно, используется имя Маккила Хагерти, а все остальные обращаются к нему по фамилии.
6.
Проведите первые эксперименты
В 2014 году компания Electronic Arts (EA) стала одной из первых в игровой индустрии, предложив сервис подписки EA Access, доступный через консоль Xbox One от Microsoft. Хотя бизнес-модели подписки казались компании привлекательными, путь к такому будущему был неясен, учитывая историческую силу EA в отношении отдельных игр. Electronic Arts была одним из мировых разработчиков видеоигр-блокбастеров. Ежегодно игроки покупали одну-две игры по цене около 60 долларов за штуку, обычно это были последние версии любимых франшиз. Игры EA были самыми разнообразными: от спортивных до шутеров и стратегий, от FIFA до The Sims. Однако успех этих блокбастеров был частью проблемы. Игроки ждали новых релизов. Бизнес был транзакционным, сезонным и сильно зависел от рекламных акций. Генеральный директор Эндрю Уилсон хотел сосредоточиться на том, как более эффективно помочь игрокам находить и играть в новые игры наиболее удобным для игроков и постоянным способом.
Переход на подписку потребовал внедрения менталитета "игрок на первом месте", который принесет пользу и игрокам, и бизнесу. Если EA продолжит создавать отличные развлечения, подписчики останутся и будут играть. Когда игроки остаются, EA получает больше информации о том, как они играют, что способствует созданию лучших игр. Игроки находят новые игры, чтобы исследовать их, пока они ждут обновлений для своих любимых игр. Будучи процветающим бизнесом, EA многое поставила на карту при изменении бизнес-моделей. Компания должна быть осторожной и вкладывать средства в тщательное тестирование и обучение.
Майкл Бланк, опытный руководитель EA, был назначен руководителем проекта по подписке, однако ему было поручено действовать осторожно. Команде Бланка требовались ответы на насущные вопросы: Может ли EA предложить подписку без ущерба для существующих доходов? Как EA избежать отторжения ценных и влиятельных партнеров: розничных сетей, таких как Target и GameStop, и производителей консолей, таких как Sony и Microsoft? 1.
В то же время команда не могла внезапно изменить подход к разработке игр, предусматривающий выпуск крупных релизов каждые год или два. Прежде чем пересматривать эту стратегию, команда Бланка должна была продемонстрировать руководству с помощью поэтапного тестирования, что компания может успешно перейти к модели ценообразования по подписке, ориентированной на участников.
Всегда существует страх перед каннибализацией - что текущие "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.
Изначально эта инициатива была "в стороне" от основного бизнеса EA. Первая подписка была оформлена на Xbox One на каталог старых (примерно через полгода после запуска) игр. Затем последовали многочисленные эксперименты и исследования. В конце концов команда протестировала предложение, включающее новые релизы и доступность игр для ПК. Использование EA подписки для достижения своего вечного обещания быть полностью ориентированной на игрока еще не полностью реализовано, но оно уже на пути к этому. По словам Бланка, "спустя пять лет после запуска нашей первой подписки в 2014 году мы продолжаем учиться на ходу. Сегодня мы знаем, что игроки играют больше и остаются вовлеченными, когда мы предоставляем им беспрепятственный доступ к отличному контенту в одном месте. Мы знаем, что находимся на правильном пути, и стремимся к тому, чтобы игроки оставались нашим главным приоритетом, поскольку мы строим будущее". Сейчас EA является лидером по числу подписных сервисов на большем количестве платформ, чем любая другая игровая компания (три платформы: PlayStation, Xbox One и PC). Но путешествие началось с небольшого теста.
Начните с малого и учитесь
Netflix потребовались годы, чтобы распространить свою деятельность по всей территории США, выпустить оригинальные программы или стать доступным в цифровом потоковом режиме. Когда-то LinkedIn был просто местом, где можно было легко разместить свое резюме. Большинство компаний, даже те, которые обещают вечные сделки, начинают с малого. Им приходится.
Сдержанный старт может быть обусловлен ограниченностью ресурсов - нехваткой персонала, денег или времени. Иногда предпринимателей сбивает с толку двусмысленность или отсутствие четкого направления. Организация может сопротивляться тому, чтобы нарушить работу конкретной целевой аудитории, пока она не уверена в себе. Всегда существует страх перед каннибализацией - что нынешние "лучшие клиенты" перейдут на менее дорогую подписку, а более легкие клиенты не перейдут на подписку.
Сопротивление со стороны партнеров, инвесторов и коллег также может стать серьезной проблемой. Если вы переходите от продажи аппаратного обеспечения к продаже услуг, в частности услуг по подписке, вы должны сбалансировать потребности команды разработчиков продукта с инвестиционными требованиями бизнеса потокового вещания. Если вы обходите стороной розничных и оптовых продавцов и обращаетесь напрямую к покупателям, вы можете получить слишком много откликов, чтобы успешно продвигаться вперед. Для преодоления этих трудностей необходимо наметить пошаговый путь запуска или преобразования собственного бизнеса.
Разбейте свое долгосрочное видение членства на мелкие части, чтобы вы могли начать двигаться вперед. Определите шаги, которые приведут вас к цели, и укажите, требуют ли они проведения исследований или реального тестирования продукта на рынке. Каждый шаг должен естественно переходить в следующий. Легче
