бывает достаточно. Я не думаю, что можно переборщить с коммуникациями или чрезмерно вовлечь сотрудников в процесс трансформационных изменений". Она рекомендовала установить рамки и ритм, включающие все методы и каналы коммуникации, делая акцент на вовлечении сотрудников.
Инициатива носила стратегический характер и охватывала несколько лет, что требовало последовательности и постоянства. Руководству необходимо было напомнить, что долгосрочное удержание и доход важнее, чем результаты первоначального приобретения, что предложение продукта должно соответствовать модели ценообразования и что необходимо отслеживать "состояние потребностей" и поведение клиентов. Команда Флауэрса провела несколько образовательных инициатив в масштабах всей организации. Многие организации недостаточно информируют о своей деятельности, поскольку руководители групп ошибочно полагают, что организация устала слышать об этой инициативе. Благодаря последовательному и настойчивому общению члены команды Hagerty поняли, что участие в инициативе - это часть их работы, а не оказанная услуга.
Технологии стали еще одной серьезной проблемой при внедрении новой бизнес-модели, типичной для таких масштабных преобразований. Одним из самых сложных препятствий для Флауэрса стало превращение Hagerty в технологическую компанию.
На начальном этапе команда выбрала узкоспециализированное решение "технология членства" для поддержки запуска продукта членства. В середине проекта они поняли, что Hagerty нужна корпоративная технологическая платформа, способная поддерживать все аспекты быстро развивающегося бизнеса, включая членство, но не ограничиваясь им, в будущем. Переход на сложное корпоративное программное решение расширил фокус, усложнил задачу и временно отложил запуск Drivers Club, но это было правильное решение.
Оглядываясь назад, Флауэрс говорит, что попросила бы "больше всего - больше технической поддержки, больше времени, больше людей... . . Я думаю, мы недооценили огромную задачу по изменению бизнес-модели и запуску нового продукта в дополнение к нашей повседневной работе по поддержанию очень здорового, процветающего бизнеса".
Ведущая фаза: Эрик Курт
Во время внедрения Эрик Курт был назначен постоянным руководителем Drivers Club, что обеспечило плавный переход. Будучи руководителем отдела управления продуктами и продаж, Курт обладал необходимыми навыками и связями для управления бизнесом Hagerty и ранее занимался составлением отчетов о прибылях и убытках (P&L). Курт присоединился к команде, когда Нэнси была уже близка к запуску.
Это был особенно амбициозный запуск как для существующих, так и для новых клиентов. Интеграция опыта с текущим интерфейсом была сложной, и команда знала, что существующие клиенты могут столкнуться с нестабильным опытом. Многие компании, работающие по адресу , сталкиваются с таким непростым решением - вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста. Как уже говорилось ранее, молодые компании и стартапы имеют преимущество, интегрируя модель членства в свою стратегию с самого начала.
Руководство Hagerty, уже известное своим отношением к клиентам как к членам клуба, стремилось относиться к своим существующим клиентам по меньшей мере так же хорошо, как к новым. Руководство компании опасалось, что существующие клиенты будут чувствовать себя обделенными, если их опыт перехода будет хуже или позже, чем у новых участников. Переход существующего пула был бы огромной задачей. Даже согласовать продление страховки и Клуба водителей было непросто. Для команды Hagerty было важно, чтобы существующие клиенты получали самые выгодные цены, а это означало, что они не могли предлагать предварительные скидки в качестве стимула для новых членов. Кроме того, необходимо было придумать, как интегрировать новые преимущества в опыт существующих членов клуба, прежде чем запускать его для новых участников, чтобы не допустить непреднамеренного наказания существующих клиентов, желающих вступить в клуб.
Несмотря на препятствия, этап внедрения привел к успешному запуску Hagerty Drivers Club. Команда получила дополнительные ресурсы для дальнейшего развития программы с регулярными улучшениями. В отличие от страхования, Drivers Club - это плавно меняющееся предложение, которое предполагает постоянные изменения, отличные от исторических квартальных и годовых ритмов Hagerty.
История компании Hagerty может послужить уроком для любого предприятия, пытающегося осуществить подобный переход. В частности, компания расставила людей с нужными навыками для каждого этапа проекта, выбрав лидеров, которые эффективно общались со своими командами и всей организацией. В небольших организациях один и тот же человек может отвечать за несколько этапов. Независимо от этого, важно учитывать меняющиеся потребности на каждом этапе и четко формулировать цели по мере развития бизнеса.
Вы хотите, чтобы существующие клиенты получили ранний доступ к "новому крутому членству", но обратная интеграция гораздо сложнее, чем создание нового холста.
Общение - ключевой момент на всех этапах
Члены команды должны иметь связи во всех подразделениях организации, чтобы выявлять потенциальные несоответствия и зависимости и поддерживать единство действий.
Некоторые подразделения организации потратят много часов на создание модели. Ключевые показатели эффективности (KPI) и планы стимулирования могут потребовать корректировки, чтобы поддержать эти новые роли и последствия новой модели:
- Маркетинг определяет путь участника, то, что происходит на этапах приобретения, вхождения в систему, вовлечения и удержания, а также то, как рассказывать о новом предложении и устанавливать на него цену. Это влечет за собой исследования рынка, анализ и множество электронных таблиц.
- Продуктовые команды разрабатывают минимально жизнеспособный продукт (MVP), который может перевести команду на следующий этап. Они также должны создать свободную дорожную карту, чтобы команда знала, куда двигаться дальше, как GPS, показывающий три поворота за следующим поворотом, которые приведут вас к месту назначения.
- Отделы продаж определяют, как изменение продукта повлияет на процесс продажи.
- Административные группы в отделе кадров, юридическом отделе и бухгалтерии изучают правовые вопросы и вопросы отчетности; финансовая служба проверяет предположения и прогнозы, сделанные группой.
- Операционная деятельность изменяет организационные процессы и координируется с технологической командой, чтобы определить, что можно автоматизировать, а что нет.
Подумайте о том, чтобы в команде был сотрудник или сторонний наблюдатель, который уже сталкивался с этим процессом, чтобы предвидеть, где могут возникнуть проблемы, успокоить, что трудности - это нормально, и забить тревогу, когда произойдет нежелательное. HR должен честно оценить несоответствия между текущей культурой и желаемым будущим состоянием. Если в вашей команде нет человека, способного сделать это, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или выделите время для руководителя внутренней команды, чтобы связаться с людьми, имевшими подобный опыт, которые могли бы стать наставниками.
ТАБЛИЦА 5.1 Команды для преобразований
В компании Hagerty в целевую группу Флауэрса (этап масштабирования) вошли ИТ-директор, руководитель отдела контента, руководитель отдела бренда, а также около дюжины менеджеров среднего звена из финансового, маркетингового и операционного отделов. Периодически к ним присоединялся руководитель отдела кадров, чтобы убедиться, что организация осознает культурные последствия членства. Это было первое предложение Hagerty, доступное клиентам, не владеющим классическими
