предлагает дразнящий взгляд на возможный контрфактический мир, - рынок функционировал плохо или не функционировал вовсе.
Я утверждаю, что именно разрушение и подавление хорошо функционирующих рынков дало относительное преимущество управленческой координации в крупных многозвенных предприятиях. Не будучи по своей сути превосходным способом координации, распределение ресурсов в структуре высокоинтегрированной и диверсифицированной корпорации представляло собой второсортную форму, которой искусственно придали значимость и продлили жизнь великие катастрофы середины века и вызванная ими политическая реакция. Лишь в годы после переломного момента начала 1970-х, после инфляции вьетнамской войны и окончания Бреттон-Вудского соглашения, рыночная координация переживала возрождение, подпитываемая институциональными инновациями дерегулирования и предпринимательским творчеством децентрализованных новых технологий.
Великие военные конфликты века многим показались иллюстрацией успешного рационального планирования. Реальность, как мы увидим, была совершенно иной. Одним из лейтмотивов века стала стандартизация. Массовое производство модели "Т" Генри Форда показало, что при высоком и постоянном спросе стандартизация позволяет добиться огромной экономии на производстве. На войне часто возникали аналогичные условия высокого спроса, но без ограничений, связанных с рыночными испытаниями. Но в то же время реалии поля боя требовали быстрых изменений и инноваций, которые по своей сути несовместимы со стандартизацией и массовым производством. Планирование не могло предвидеть изменений, а администрация не могла справиться с инновациями. В действительности, как я утверждаю, военное планирование работало так эффективно, как оно работало, потому что в конечном итоге принятие решений было удивительно децентрализованным.
Чандлер и другие исследователи утверждают, что Великая волна слияний в конце XIX века усилила отделение собственности от контроля, поскольку многие учредители продались, а для управления расширенными предприятиями потребовался административный персонал. Однако мы увидим, что история этой идеи более запутанная, чем склонны признавать большинство современных экономистов, и что понимание начала века сильно отличалось от версии более позднего века. Мы также увидим, что само явление не было столь распространенным, как принято считать. На самом деле большинство крупных фирм в начале XX века контролировались владельцами, значительными блокпакетами акций или инвестиционными банками, такими как J. P. Morgan, которые играли роль того, что мы сегодня называем частным капиталом. В значительной степени Морган и другие финансисты, такие как Пьер дю Пон, Эндрю Меллон и Джон Д. Рокфеллер, осуществляли контроль над теми, кто фактически являлся расширенными бизнес-группами. Даже во многих широко известных корпорациях такие динамичные фигуры, как Теодор Вейл, Альфред П. Слоун и Дэвид Сарнофф, которых Гарольд Ливсей называл "гальваническими личностями", осуществляли значительный личный контроль. 30
До вступления США в Первую мировую войну англичане и французы в огромных количествах закупали военную технику и боеприпасы у американских компаний. Большая часть этих закупок была организована через Дом Моргана, который использовал свою структуру бизнес-групп и обширные связи в промышленности, чтобы стать крупнейшим покупателем в мире. После вступления Америки в войну администрация Вильсона отказалась перенимать структуру закупок, созданную Морганом, и потратила почти год на то, чтобы создать собственную систему закупок с нуля. То, что стало Советом военной промышленности под руководством Бернарда Баруха, ввело в действие централизованный административный контроль над военным производством, устанавливая приоритеты сверху, выдвигая требования по повсеместной стандартизации и даже пытаясь устанавливать цены. Но в конечном итоге принятие решений пришлось передать торговым ассоциациям, многие из которых были созданы благодаря войне, чтобы использовать местные знания поставщиков и производителей. По сути, промышленные усилия Первой мировой войны в конечном итоге осуществлялись с помощью структуры, не похожей на М-форму, которая вскоре укоренится в корпоративном мире.
На послевоенной гражданской арене эта форма административной координации на практике также была гораздо менее воплощением рационального предвидения и планирования, чем предполагает модель Чандлера. В идеале многодивизионная или М-образная структура, широко распространенная в середине века, децентрализовала бы полномочия по выполнению повседневных операций полунезависимым подразделениям, а стратегические решения передала бы центральному офису, руководствующемуся, по крайней мере в принципе, научными методами прогнозирования, учета и контроля. Теоретически, в этом случае остается мало места для предпринимательских суждений и действий. В реальности форма "М" редко функционировала так, как она была разработана. Даже в General Motors, парадигме применения М-формы Чандлером, центральные менеджеры часто сотрудничали с якобы независимыми подразделениями и часто вмешивались в их работу. 31 В итоге местные знания, не говоря уже о местных стимулах, оставались на уровне подразделений, а формальные методы планирования не могли передать необходимую богатую информацию, не говоря уже о создании необходимой структуры стимулов.
1920-е годы были периодом широкого роста, который охватывал далеко не только бурно развивающиеся высокотехнологичные отрасли промышленности того времени, такие как радио и автомобилестроение. 32 Все это закончилось с наступлением, пожалуй, главной катастрофы века - Великой депрессии. Даже с учетом гибели американцев в мировых войнах и других трагедиях можно утверждать, что в целом 1933 год был худшим годом двадцатого века в Соединенных Штатах. 33 3 марта 1933 года индекс Dow Jones Industrials Average составлял 53,84, что на 86 процентов меньше, чем в 1929 году. 34 Реальный валовой внутренний продукт (ВВП) на душу населения упал почти на 29 процентов и был не выше, чем в 1901 году.35 Число коммерческих банков в США сократилось с 25 000 в 1929 году до чуть более 14 000. 36 В 1933 году в США производилось лишь на две трети больше потребительских товаров, чем в 1929 году, а Детройт продавал лишь вдвое меньше автомобилей. 37 Безработица достигла 25 процентов. 38
Экономические историки сегодня в целом согласны с тем, что серьезность этого эпизода стала результатом неправильного управления денежной массой со стороны неопытной и политизированной Федеральной резервной системы, полномочия которой росли гораздо быстрее, чем ее компетенция в годы после ее основания в 1914 году. 39 Потеряв контроль над денежной массой и не сумев последовательно действовать в качестве кредитора последней инстанции, ФРС позволила экономике скатиться в то, что известный современный экономист Ирвинг Фишер назвал спиралью долговой дефляции. 40 Поскольку дефляция повысила стоимость задолженности, заемщики поспешили расплатиться по кредитам, что в системе банковского дробного резервирования вызвало дальнейшую дефляцию, которая привела к тому, что еще больше заемщиков стали расплачиваться по кредитам, и так далее по порочному кругу. Многие, конечно, обанкротились.
Этот процесс нанес ущерб реальной экономике, поскольку вывел из игры бесчисленное множество ценных узлов рыночной координации, включая, как позже подтвердит будущий председатель ФРС Бен Бернанке, финансовых посредников. 41 Заключать сделки на рынках становилось все дороже и дороже. Мелкие фирмы, которые в значительной степени зависели от рыночных институтов, начали терпеть крах, поскольку стоимость их займов резко возросла, а клиенты исчезли. Напротив, крупнейшие и наиболее интегрированные фирмы,
