сути, ответила: "Мы не занимаемся маркетинговыми коалициями". Это открыло дверь к доминированию Visa и MasterCard на рынке авиамиль. В конце концов, American Express пришла в себя, но с тех пор они играют в догонялки.
Стратегическая ошибка, о которой я больше всего сожалею, - это то, что я не сократил дистрибуцию Prescriptives. Как я описывал в главах 14 и 16, из-за консолидации специализированных и универмагов компания Prescriptives была слишком распространена. Я хотел сократить нашу дистрибуцию, чтобы сосредоточиться на магазинах высокого класса. Но мы недавно вышли на биржу, и нам казалось, что сокращение продаж повредит цене наших акций. Это решение принесло краткосрочную выгоду, но обернулось долгосрочными убытками, так как в итоге нам пришлось закрыть все магазины Prescriptives. Я до сих пор мечтаю вернуть этого джинна в бутылку.
Начните с "да".
В первые дни работы в компании я часто слышала "нет". Я звонила закупщику косметики в магазин за магазином и пыталась договориться о встрече с ними. Они говорили: "Нам не нужна новая престижная линия. У нас их достаточно". Потом они клали трубку.
Деморализует? Не совсем. Как мне кажется, слово "нет" на самом деле означает "как" и "когда". Правильный выбор времени и рефрейминг могут превратить "нет" в "да".
Взять хотя бы тот случай, когда я наконец попала на прием к закупщику косметики из "Абрахама и Страуса", крупного универмага в Бруклине. Нам никак не удавалось найти с ними общий язык, и когда я пришел, закупщик сидел ко мне спиной, старательно чистя ногти. После очень долгого молчания я сказал: "Думаю, я могу сделать для вас много денег".
Он положил кусачки для ногтей, повернулся и спросил "Как?".
Я рассказал о том, как мы привлекаем покупателей в магазины, в которых продаем продукцию, и что каждый раз, когда мы продаем продукт Estée Lauder на 1 доллар, на втором этаже магазина продается другой продукт на 2 доллара.
Он выслушал. Потом сказал: "Я должен познакомить своего босса с миссис Эсте Лаудер". Моя мама была, на мой взгляд, лучшим в мире продавцом бренда Estée Lauder. Она заключила сделку.
Когда я был членом правления Института Аспена, мне посчастливилось познакомиться с Джоном Джеем Маккоем. Среди его многочисленных достижений - должность военного губернатора и верховного комиссара Соединенных Штатов в послевоенной Западной Германии, ответственного за создание гражданского правительства и восстановление промышленности и торговли страны. Ключом к успеху стало то, что он называл "упорядоченным убеждением". Чтобы встречи не становились спорными, он искал один элемент - даже если это был всего один - с которым все могли бы согласиться. Выслушать, обобщить и сформулировать общую точку зрения, говорил он мне, - это первый шаг к прогрессу. Я принял этот совет и побежал с ним. На протяжении многих лет его совет хорошо помогал мне в самых разных обстоятельствах.
Легче добиться результата, если начать с "да", чем если начать с "нет". Если люди настроены позитивно, все идет более гладко. На совещаниях, где много разных мнений, моя любимая фраза: "Давайте рассмотрим предложения". Моя цель - не увидеть, с чем мы не согласны, а сформулировать то, с чем мы согласны. Это напоминает людям, что у нас много общих точек зрения. И это проясняет то, в чем мы не согласны. Затем мы можем по очереди рассмотреть оставшиеся спорные моменты и обсудить их.
Бестселлер моего друга Уильяма Ури носит замечательное название "Добиваясь "да"". Я считаю, что начинать нужно с "да". Ищите точки соприкосновения. Как только вы его найдете, двигаться вперед будет гораздо проще.
НАНИМАТЬ, УВОЛЬНЯТЬ И РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ
Нанимайте людей, которые умнее вас
Я был довольно умным ребенком - иногда даже слишком умным для собственного блага. Друзья называли меня "Эйнштейном", и это не было комплиментом. Я привык быть одним из самых умных парней в комнате.
И я приехал из Нью-Йорка. Нужно ли говорить больше?
Затем я поступил в военно-морской флот и прошел школу кандидатов в офицеры. В нашей секции было двадцать четыре человека, приехавших со всех концов Соединенных Штатов. Они приехали из Пеории. Они приехали из Остина. Но всех их объединяло одно: все они были чертовски умны. Многие, конечно, были умнее меня.
Я закончил OCS двенадцатым в своей секции. Я, окончивший Уортонскую школу третьим из класса в 750 человек. Теперь я был в середине. Значит ли это, что я был посредственностью?
Мне было трудно смириться с этим в течение недели или двух. Затем однажды ночью, лежа на койке, я прозрел: в мире полно людей, которые умнее меня, и мне не нужно быть самым умным человеком в комнате, чтобы иметь ценность. Я поклялся, что, когда выйду из флота, моей работой станет поиск и наем таких людей. И вместо того, чтобы чувствовать угрозу от них, я буду приветствовать их и принимать их.
И именно этим я и занимался. Вы можете быть главой компании или лидером команды, но вы не можете делать все. Вы не можете все время руководить. Приходится нанимать суррогатов - вдумчивых, ответственных людей, которые пополняют ваши знания, расширяют сферу вашего влияния и повышают эффективность вашей работы.
Они не обязательно должны быть похожи на вас - на самом деле, последнее, что вам нужно, - это команда мини-мэнов. Различия - будь то другое происхождение, другая этническая принадлежность, другой возраст или другой пол - это источник силы. Как мужчина, возглавляющий косметическую компанию, которая ориентирована в основном на женщин, я не могу подчеркнуть это достаточно сильно. Безусловно, это один из источников и постоянных факторов нашего успеха.
Чтобы добиться успеха, нужно заглянуть за горизонт. Как вы это делаете? Нанимая людей, которые умнее вас.
Есть только одно следствие: Остерегайтесь людей, которые считают себя суперумными - другими словами, тех, кто, как я в молодости, считает себя самым умным человеком в комнате. У них нет смирения. Это не только делает их трудными для работы, но и является лишь вопросом времени, когда они станут слишком умными для своего блага и совершат ошибку, которая может навредить компании.
Фактор "кошечки"
Я очень дружила с Хелен Герли Браун, легендарным редактором, превратившим Cosmopolitan в дико успешный журнал. Хелен рассказала мне, что, когда стало известно, что ей предложили работу в Cosmo, ей позвонила лучшая подруга: "Хелен! Я приезжаю в Нью-Йорк, чтобы помочь тебе выпустить журнал".
Хелен отвечает: "Кошечка, я не могу тебя нанять, потому что не могу тебя уволить".
Урок "фактора кошечки": Не нанимайте своих лучших друзей и бывших одноклассников. Короче говоря, не нанимайте людей, которых вы не сможете уволить. Дружба дружбой, но бизнес есть бизнес.
"Ты сказал ей, что любишь ее?"
Я знаменит своими "голубыми
