направлять в авиакомпанию, дружественную United, которая, в свою очередь, передавала бы их United для стыковочных рейсов в США, где они ехали бы в автомобилях Hertz и останавливались в отелях Westin или Hilton.
Однажды вечером в поисках стратегических партнеров в Европе Феррис сел на рейс British Airways в Лондон вместе с начальником отдела маркетинга United Джоном Зееманом. Когда они приземлились в Лондоне, то помчались на встречу за завтраком с Колином Маршаллом, исполнительным директором British Air. После завтрака они сели в зафрахтованный самолет до Кельна (Германия), где, миновав немецкую таможню, попали на обед к Хайнцу Рунау, главе Lufthansa. Вскоре они снова вылетели на зафрахтованном самолете, на этот раз в Париж, где состоялась встреча за ужином с представителями Air France. И когда их вихревой тур был завершен, Зееман и Феррис поняли, что, позавтракав с британцами, пообедав с немцами и поужинав с французами, они, по крайней мере, хорошо спланировали свое питание.
По мере того как Феррис претворял в жизнь свое видение, внутри United возникало недовольство, и не только со стороны пилотов. Менеджеры самого Ферриса срочно требовали больше самолетов, чтобы отразить атаку American в Чикаго, больше самолетов для борьбы с Continental в Денвере, больше самолетов для борьбы с People Express, растущей как сорняк повсюду.
Но Феррис, пилот, все меньше и меньше думал о самолетах. У него по-прежнему была авиакомпания номер один, а кроме того, компания по прокату автомобилей номер один и сеть отелей номер один в мире. Как он позже сказал: "Мы были готовы владеть миром".
ГЛАВА 11.
МРАК НАД МАЙАМИ
Процессинг и передача информации по электронной сети - это почти полностью производная деятельность. Будь то система кабельного телевидения, комплекс банкоматов или компьютерная система бронирования авиабилетов, сеть существует не как самоцель, а как удобство для тех, кто создает и потребляет базовый продукт: голливудский фильм, банковские услуги, место в самолете. Утверждение социолога Маршалла Маклюэна 1964 года о том, что "средство передачи информации - это сообщение", по современным меркам является слишком восторженной характеристикой информационной эпохи. Даже если средство передачи информации - это сообщение, оно не является продуктом. Хотя он может повысить ценность, он ничего не создает. Сами по себе компьютеры, сети и системы могут перебрасывать людей из одного города в другой не больше, чем печатать деньги или руководить актерами.
Однако в середине 1980-х годов Фрэнку Лоренцо казалось иначе. New York Air и возрождающаяся Continental Airlines, вместе взятые, были крупнейшей авиакомпанией в стране, не имевшей прямой электронной связи с сообществом турагентов. Около 30 000 туристических агентств, на которые приходилось две трети всех бронирований авиабилетов, были подключены к системе, но на другом конце находились мэйнфреймы только пяти авиакомпаний. Лидером оставалась система Sabre компании American, на которую приходилось 34 процента агентств. Система Apollo компании United по-прежнему занимала второе место, на нее приходилась четверть туристических агентств. Оставшаяся часть рынка была поделена между системами Eastern, TWA и Delta.
Когда в 1983 году правительство начало принимать меры - отчасти в ответ на неудачу Braniff и отчасти в ответ на громкие жалобы Фрэнка Лоренцо, - Боб Крэндалл выступил в защиту системы. "Преференциальная демонстрация наших рейсов и соответствующее увеличение нашей доли рынка - это конкурентный смысл создания системы", - заявил Крэндалл Конгрессу. Однако протесты Крэндалла не были услышаны. Его система была признана слишком успешной; он зашел слишком далеко. В конце 1984 года правительство объявило экранную предвзятость вне закона.
Лоренцо остался недоволен и жаловался, что American и United по-прежнему находят способы играть против него. В январе 1985 года обе системы задержали загрузку в свои системы нового пакета скидок Continental, сделав их невидимыми для туристических агентств. (American обвинила в этом отключение электричества; United утверждала, что Continental не заплатила необходимый сбор за загрузку в размере 100 долларов). Где бы ни была вина, компьютерные системы бронирования оставались дьявольски эффективными маркетинговыми инструментами. Например, туристические агенты могли получить предварительные посадочные талоны на американские рейсы, только если они являлись подписчиками Sabre. Аналогичным образом, только подписчики Sabre могли получить самую достоверную информацию о наличии мест в последний момент.
Даже после того, как эти и другие диспропорции были устранены с помощью регулирования, турагенты, сидящие перед терминалами, арендованными у American и обслуживаемыми American, и обученные American работать с ними, по-прежнему были склонны выбирать American, а не другие авиакомпании, даже если объявления на экране были абсолютно нейтральными. (То же самое можно сказать и о United и ее системе Apollo.) В исследовании за исследованием статистика давала понять: концентрация терминалов в определенном географическом районе по-прежнему приводила к непропорционально большому объему бизнеса для American (или United, или трех других авиакомпаний, предлагающих терминалы) по отношению к количеству рейсов, которые авиакомпания выполняла на этом рынке. Авиакомпании называли это явление эффектом "ореола". " Существует ли предвзятость или нет, - сказал Майк Ганн, один из лучших маркетологов компании Crandall, на встрече по продажам в 1984 году, - мы знаем, что можем получить больше бизнеса от автоматизированного счета Sabre".
В сознании Лоренцо и многих других людей сети были предметом экономической мифологии: гарантии от неудач для тех, кто ими обладал, и медленная смерть для тех, у кого их не было. Фрэнк Лоренцо хотел иметь ореол для себя.
В июне 1985 года, когда авиационная отрасль была поглощена ожесточенной забастовкой, бушевавшей в United, Лоренцо заключил сделку по приобретению Trans World Airlines - это была его вторая попытка захватить первую авиакомпанию, которой он когда-либо летал, и компанию, акциями которой он когда-либо владел. Широко распространились предположения, что Лоренцо хотел, чтобы TWA с ее маршрутами через Атлантику способствовала революции низких цен по всему миру. Но другие знали больше. У Лоренцо, как они понимали, был дополнительный и, возможно, более весомый мотив: он хотел заполучить компьютерную систему бронирования TWA, ту самую, которую Боб Крэндалл помогал создавать в начале 1970-х годов, до того как перешел в American Airlines.
В конце концов, репутация Лоренцо стоила ему TWA. Профсоюзы компании были настолько подавлены идеей его присутствия в собственности, что они маневрировали, чтобы захватить контроль над компанией Карлом Иканом, не понимая, что и он не был пикником. В Икане было что-то неопределенное и нестандартное; в то время как Лоренцо обвиняли в том, что он постоянно отказывается от своих сделок, Икан никогда не приходил к завершению. Лоренцо и Икан боролись за TWA в течение нескольких недель, причем борьба становилась все более личной. В конце концов
