прошлым годом, на рынке продуктов питания — 7%, при этом в некоторых категориях, например газированных напитках, уход зарубежных брендов существенно трансформировал полку [33].
Уход зарубежных b2c- и b2b-брендов с российского рынка — это потеря:
• больших рекламных бюджетов, продвигавших не только сами бренды, но и в целом товарные категории, в которых они работали;
• качественного креатива в рекламе и дизайнах;
• планки, на которую равнялись и к которой стремились российские игроки;
• «законодателей трендов» с точки зрения ассортимента — зарубежные бренды первыми приносили на российский рынок тренды и удачно попадали в потребительские потребности;
• отраслевых стандартов с точки зрения технологических, производственных и бизнес-процессов.
К сожалению, как уже говорилось в части I, в маркетинге российский бизнес сильно отстает от зарубежных компаний. Это касается и методологии, и реализации. Не везде так, но в целом ситуация показывает огромные зоны роста. Бизнес не видит тренды, пока не упирается в них носом, с креативом в рекламе не очень, бюджеты на маркетинг чаще всего выделяются по остаточному принципу, из R&D в компаниях технологи-энтузиасты, а исследования большинство до сих пор считает пустой тратой денег.
По этой причине кандидаты на место зарубежных брендов есть, но им еще надо расти, а для этого нужны немалые инвестиции. После ухода мировых брендов у российского бизнеса появилось окно возможностей и пропал аргумент «Нам не встать в сети, там все полки выкуплены» и другие многочисленные причины, по которому бизнесу не пробиться к потребителям.
Помимо инвестиций нужно еще и время: найти эти инвестиции, упаковать новые решения и запустить их. В рамках одного конкретного рынка быстро заменить мировых лидеров одному российскому игроку самостоятельно или по франшизе нереально. Не хватит ни денег, ни, что важнее, управленческих компетенций, цепочек поставок и отлаженных процессов, кроме ситуаций передачи бизнеса российскому менеджменту. Но это все-таки другая история — не закрытие появившегося рыночного дефицита, а продолжение видоизмененного бизнеса.
Анализируя многие рынки, мы все чаще видим, что малый и даже микробизнес могут составить точечную конкуренцию мировым лидерам. У них хорошее оборудование, и они нацелены на маржу, плюс им нужно как-то отличаться среди огромного выбора, который есть почти на всех рынках. Многие из них, понимая, что нужно выживать, внедряют передовые инструменты маркетинга и начинают активно расти.
У малого бизнеса большой потенциал за счет гибкости и трендовости, которую он заимствует как раз у мировых лидеров. За успешными проектами начнется охота со стороны крупного бизнеса. Еще до начала пандемии крупный бизнес начал «ловить» идеи через акселераторы. Я была экспертом акселератора Unilever, там были блестящие проекты. Сейчас по этому пути в пищевой промышленности идут ЭФКО и «Агро-Белогорье», готовые инвестировать в развитие. Но будем честными, это крупнейшие российские компании, у них есть на это бюджеты.
Уходящие бренды — это не только товары и услуги, но и их бренд-капитал
Стаканчик кофе из Starbucks принципиально не отличается от кофе из других кофеен, но он не про выпить кофе, а про лайфстайл. Кстати, именно Starbucks в сериале «Секс в большом городе» начал активное продвижение кофе to go. При этом сериал закончился в 2004 году, у нас же активное развитие этого формата началось спустя лет десять. Это еще один пример отставания от трендов.
Просто выпить кофе — одна цена. Выпить кофе бренда, соответствующего твоим ценностям, стилю, образу жизни и статусу, — это уже про дополнительную ценность. Эта ценность и есть бренд-капитал, отличающий одни бренды от других и находящий отражение в более высоких ценах по сравнению с «обычными» брендами. Все крупнейшие мировые бренды как бизнесы стоят гораздо дороже своей фактической стоимости, прежде всего за счет бренд-капитала. При этом за ним не стоит практически никакая материальная составляющая. Прежде всего это многолетняя комплексная работа маркетологов.
Что лежит в основе бренд-капитала?
• Осведомленность целевой аудитории (известность бренда), в формирование которой через рекламу и другие каналы коммуникаций транснациональные компании вливают космические бюджеты. При этом с точки зрения креатива и визуализации реклама мировых брендов часто на голову выше того, что предлагают «обычные» компании. Вспомним хотя бы шедевры, представляемые на креативном фестивале «Каннские львы». Справедливости ради нельзя не вспомнить про бюджеты, которыми располагают мировые лидеры. Большинству остальных игроков на рынке они недоступны.
• Лояльность потребителей, формировать и сохранять которую в последние годы становится все сложнее. Если много лет назад лояльным считался потребитель, в восьми случаях из десяти выбирающий бренд среди других брендов конкретной товарной категории, то сейчас четыре-пять — уже хорошо. Широчайший выбор приводит к появлению «блуждающей» лояльности, когда потребители «мигрируют» между несколькими брендами. В этой ситуации у мировых брендов тоже есть преимущество — они постоянно выводят на рынок новинки (например, Danone) или умеют подогревать к себе интерес (например, iPhone). Все это игра на удержание и постоянное возвращение потребителей, ведущая к сохранению и повышению стоимости бренда.
А вот репутационные риски могут существенно снизить и бренд-капитал, и стоимость бренда как бизнеса. Вспомните, например, расистский скандал с H&M, случившийся в 2018 году. Тогда многие зарубежные потребители отказались от покупок, компания негативно прогремела на весь мир. Для сравнения: скандал вокруг уже упомянутой в этой книге российской рекламной кампании Reebok («Пересядь с иглы мужского одобрения») кроме волны хайпа ни к каким плохим результатам не привел, продажи даже выросли.
К сожалению, немногие российские бренды могут похвастаться серьезным бренд-капиталом. Как правило, это крупнейшие игроки, у части которых могут быть зарубежные совладельцы (инвесторы). Примеры таких брендов — «Мегафон», МТС, «М.Видео», X5 Retail Group, «Аэрофлот», «Газпром», Ozon, «Сбербанк». У всех них есть прописанные стратегии развития, платформы брендов, ценности, миссия и другие элементы, определяющие вектор развития и правила игры бизнеса.
По этой причине заменить ушедшие бренды на потребительских рынках просто и сложно одновременно. С одной стороны, у них много аналогов, поэтому сделать замену с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей не составляет сложности. Российскую одежду тоже можно носить, йогурты — есть, телевизоры — смотреть, в кофейнях — пить кофе и т. п. И нередко эти бренды весьма и весьма неплохие, особенно если они максимально ориентированы на потребителей и соответствуют актуальным трендам. С другой — недостаточно просто заменить конкретный продукт с конкретными характеристиками. Иногда это возможно, но не у всех получается — вспомним попытки заменить Coca-Cola, ко вкусу которой еще никому не удалось приблизиться. Нужно еще совпасть с ценностями потребителей и интегрироваться в их жизнь, а это непростая работа, требующая больших исследований самих потребителей и продуманного маркетинга, бьющего точно в цель.
