коллег.
Основное различие заключается в том, что корпоративный брендинг подразумевает наличие у организации определенных обязательств в отношении ключевых заинтересованных сторон, а брендинг сотрудников доносит эти обязательства до окружающих. Иными словами, работники сами усваивают образ бренда и прямо или косвенно поддерживают его.
Исследования показали, что в секторах розничной торговли и гостиничного бизнеса степень удовлетворенности клиентов непосредственно зависит от отношения и поведения сотрудников компании [43]. Брендингу сотрудников все чаще уделяется внимание в связи с функциями кадровых служб [44]. Хотя изучение связей между брендингом сотрудников и привлечением кандидатов на рабочие места является сравнительно новым направлением, растет число компаний, побуждающих своих работников привлекать новых кандидатов через социальные сети. Например, в винном подразделении компании Pernod Ricard молодые служащие размещают фотографии и информацию о своей работе в аккаунте Instagram (@prfuturevintage) [45].
Роль сотрудников в брендинге
Сотрудники могут прямо поддерживать бренд работодателя, публикуя положительные отзывы о нем в своих официальных и частных сообщениях, рекомендуя продукты или услуги, делясь соответствующими ссылками, распространяя информацию или отмечая его достоинства. Кроме того, существуют и косвенные упоминания бренда, например в ходе обсуждения соответствующих тем или при контактах в социальных сетях (если учитель обсуждает темы, связанные с образованием, его точка зрения может ассоциироваться с позицией, поддерживаемой работодателем, даже если конкретная организация при этом не упоминается).
В ходе нашего исследования мы изучали поведение сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга, взяв за основу следующие четыре параметра: устная передача информации (сарафанное радио), одобрительные высказывания, использование функции «поделиться» и культура.
Оценка форм поведения сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга
Оценивая брендинг работодателя, компании могут рассматривать действия сотрудников в социальных сетях по четырем параметрам. Топ-менеджмент, вероятно, рассчитывает, что персонал будет вести работу по всем четырнадцати приведенным ниже пунктам для этих четырех параметров. Однако в действительности дела, скорее всего, обстоят иначе: в изученных нами компаниях подавляющее большинство сотрудников проявляло активность менее чем по семи из четырнадцати возможных направлений действий.
Анонимные опросы со стороны работодателей могут помочь сотрудникам понять, как их активность в соцсетях может способствовать улучшению восприятия бренда. В такие анкеты стоит включить оценки удовлетворенности сотрудников своей работой и их мнения по другим сопутствующим вопросам: мы обнаружили, что это два главных источника мотивации для участия в брендинге сотрудников. Но даже при высокой степени удовлетворенности и должном внимании к мнению сотрудников внутри организации их активность в этом отношении не так велика, как мы ожидали. Поэтому возникает вопрос: как компании могут побуждать работников выступать в качестве представителей бренда?
Стимулирование брендинга сотрудников в социальных сетях
Мы определили несколько факторов, препятствующих брендингу сотрудников в социальных сетях. Во-первых, персонал изученных нами организаций часто не понимал стратегию организации в отношении социальных сетей; многие респонденты просто не имели представления об этой сфере деятельности их работодателей. Во-вторых, люди были недостаточно осведомлены о значении их собственного поведения в соцсетях. Обычно они не знали, чего от них ожидают, и каждый третий не мог ответить на вопрос, есть ли у его компании стратегия, регламентирующая поведение в соцсетях. В-третьих, при пользовании социальными сетями в рабочей обстановке возникает определенный дискомфорт. Этот фактор был более значимым для старших сотрудников (и по возрасту, и по должности в организации), а также для тех, кто привык четко разделять частную жизнь и профессиональную деятельность. На основании этих и других факторов мы смогли выбрать пять лучших примеров использования и рекомендаций для поощрения эффективного брендинга сотрудников в социальных сетях.
Увеличение количества активных представителей бренда. Некоторые группы сотрудников лучше других понимают важность поддержки в соцсетях бренда своего работодателя. Хотя и молодые, и более старшие члены коллектива использовали соцсети как средство личного общения практически в равной мере, другие, родившиеся уже в эпоху интернета и, что называется, выросшие на цифре, как правило, были более активны. В отличие от «поколения Х» и беби-бумеров, они обычно не стараются четко разграничивать профессиональную и личную информацию [46]. Также молодые люди чаще публично выражают одобрение или неодобрение, следовательно, они с большей вероятностью могут становиться «представителями бренда» компании в социальных сетях.
Однако мы обнаружили, что возраст совсем не обязательно определяет роль сотрудника в продвижении бренда. Если работники, пусть даже принадлежащие к разным поколениям, осознают свою роль в успехе компании, их действия становятся примерно одинаковыми. Во всех исследованиях мы замечали, что респонденты из поколений X и беби-бумеров пользуются соцсетями регулярно, но, как правило, обычно ведут себя пассивно (например, просто читают сообщения), не делятся контентом и не оставляют комментариев. Поэтому, создавая коллективную цифровую среду, сначала можно ориентировать представителей «цифрового поколения» на то, чтобы они задавали тон и помогали старшим по возрасту сотрудникам преодолевать психологические барьеры при пользовании социальными сетями. В ходе такого «обращенного наставничества» молодежь будет помогать старшим коллегам осваиваться в социальных сетях [47]. Например, в L’Oréal сотрудники, относящиеся к «цифровому поколению», инструктируют старших коллег в отношении работы с соцсетями [48].
Примечательно, что чем больше точек пересечения имеют профили сотрудников в сети, тем выше вероятность того, что люди будут активно продвигать бренд в социальных сетях [49]. В этом случае они полагают, что эта информация одинаково интересна для них самих и для их партнеров в сети. Более того, они демонстрируют поведение, ориентированное на продвижение бренда, причем добровольно, а не по обязанности. Многие сотрудники не торопятся с продвижением бренда работодателя до тех пор, пока кто-нибудь из их партнеров в сети не сделает первый шаг. Ярким примером тут может служить реакция сотрудников и клиентов на увольнение в 2014 г. весьма уважаемого руководителя Market Basket Inc., сети супермаркетов в Тьюксбери, Массачусетс. Объединившись в интернете (#SaveMarket-Basket, #ArtieT), сотрудники и клиенты компании внесли решающий вклад в восстановление его в должности руководителя и в сохранение особой организационной культуры компании [50]. Случай с Market Basket продемонстрировал эффективность совместных действий в поддержке бренда работодателя.
Сотрудники также могут играть решающую роль в формировании стратегии компании в соцсетях. Таким образом появляются, например, сообщества активных сторонников бренда. Полезны с этой точки зрения и встроенные платформы для социальных сетей, такие как Yammer и Workplace в Facebook. В общем, компании должны интересоваться реакцией активных сотрудников и привлекать их к дискуссиям об оптимизации деятельности в социальных сетях.
Очертите примерные границы присутствия сотрудников в социальных сетях. Сотрудники способствуют укреплению и продвижению бренда тогда, когда осознают свою роль в этом процессе [51]. Если
