психологические вознаграждения, такие как общественное признание, нежели на небольшие материальные вознаграждения типа бонусов – они иногда даже могут оказывать негативное воздействие [59]. Более того, брендинг сотрудника в соцсетях эффективен только в том случае, если мнение человека воспринимается как неподдельное и искреннее. Самые лучшие вознаграждения просты и незатейливы, но их часто упускают из виду. Часто достаточно просто внимательно отнестись к мнению сотрудника, к его предложениям, поздравить с тем или иным достижением [60]. И наоборот, отсутствие таких элементарных поощрений может привести к серьезным негативным последствиям. Например, мы беседовали с одной сотрудницей, которая рассказала, что она не ощущала должного одобрения за поддержку бренда компании в своем личном блоге. В итоге она стала существенно реже размещать отзывы и публиковать новости компании в сети.
Многие организации используют системы косвенных поощрений сотрудников за участие в работе внутренних социальных сетей. В некоторых компаниях за публикации комментариев, распространенные сообщения или полученные лайки начисляются специальные баллы [61]. Правда, при таком подходе существует опасность того, что подобные решения работодателей будут восприниматься как манипулирование мнениями сотрудников и вторжение в их частную жизнь. Но ведь основной смысл брендинга сотрудников состоит в том, чтобы предоставить им свободу самовыражения в обозначенных организацией пределах. Например, работодатели могут найти способы, позволяющие соединить защиту своих интересов в социальных сетях с системой мотивации сотрудников для привлечения новых сетевых партнеров. Так, телекоммуникационная компания Shore Tel Inc. из Саннивейла, Калифорния, отслеживает появление кандидатов, приходящих по ссылкам, опубликованным сотрудниками в соцсетях [62]. Сотрудники Shore Tel высоко оценивают доверительные отношения в социальных сетях с высшим руководством компании, что побуждает их делиться информацией и делать соответствующие ретвиты. Впрочем, это возможно, только когда руководство компании поддерживает и курирует работу по формированию бренда в соцсетях.
Если руководители бизнеса хотят, чтобы работники действовали креативно и привлекали внимание к их брендам, они должны с уважением относиться к личным особенностям самовыражения людей в социальных сетях. Однако интерес компании к брендингу сотрудников не должен разрастаться до контроля их действий в интернете или до требований обеспечения доступа к профилям коллег. Если менеджеры интернет-сообщества обнаруживают на сайтах, подобных Glassdoor, анонимные – в целях самозащиты – комментарии сотрудников, они могут реагировать на это открыто, одновременно подчеркивая, что особое значение в компании придается организационной безопасности. Брендинг сотрудников должен основываться на взаимном доверии и уважении работодателя и сотрудников.
Выводы для компаний
В ходе наших исследований руководители нескольких компаний выражали обеспокоенность тем, что сотрудники не следят за их страницами в Facebook и не являются приверженцами бренда работодателя в Twitter, Instagram или LinkedIn. В современных реалиях, когда социальные сети приобретают все большее значение, сотрудники часто являются ценным источником информации и для обслуживаемых клиентов, и для соискателей рабочих мест. Почти все организации стараются побуждать клиентов и других партнеров публиковать положительные отзывы об их брендах, однако при этом некоторые сотрудники могут ощущать разочарование из-за того, что компания не дает им возможности высказать собственное мнение.
Проведенное исследование показывает: руководителям следует четко обозначить, чего они ожидают от сотрудников, а также надлежащим образом доводить до них ценности и традиции бренда [63]. Кроме того, мы рекомендуем компаниям найти способы включения использования социальных сетей во внутреннюю стратегию брендинга и подготовки сотрудников. Сотрудников необходимо обучить представлять возможности бренда, а также регулярно и активно контактировать с потенциальными клиентами и соискателями вакансий в своей повседневной работе.
Примечания
V
Готовы ли вы погрузиться в неизвестность?
17
Лидерство в непредсказуемом мире
Пьер Нантерм, интервью Полу Майклмену
Пьер Нантерм, председатель правления и генеральный директор глобальной компании Accenture, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга, человек очень занятой. Он представил весьма амбициозную программу развития своего предприятия (стоимостью в 31 млрд долл.), включающую в себя цифровизацию, а также вывод на рынок нового набора цифровых инструментов для обслуживания тысяч ее клиентов. Судя по описанию Нантерма, Accenture – это особый случай цифровизации. Весной 2016 г. руководитель Accenture встретился с главным редактором MIT Sloan Management Review Полом Майклменом, чтобы поговорить о проблемах, связанных с цифровизацией, у компании, которую возглавляет сам Нантерм, у руководителей организаций, которые он консультирует, и у общества в целом. Ниже приводится отредактированный и сокращенный (с сохранением основных моментов) вариант этой беседы.
MIT Sloan Management Review: Вы писали, что руководству компаний необходимо хорошо разбираться как в бизнесе, так и в технологиях. На первый взгляд с этим утверждением трудно не согласиться. Но если речь идет о высших руководителях, которые, возможно, заняли свои должности в то время, когда технологии еще не играли столь важную роль, что означает «хорошо разбираться»? Каким уровнем навыков, каким уровнем знаний должен сейчас обладать топ-менеджер?
Пьер Нантерм: Будущее организации и ее бизнес-модели подразумевает объединение коммерческих и технологических ресурсов. Цифровые технологии сегодня становятся всепроникающими. Поэтому дело не в том, чтобы генеральный директор и другие старшие руководители разбирались в технологиях на уровне экспертов. Для правильного построения новых бизнес-моделей важно, чтобы руководители компаний обладали базовыми представлениями о возможностях той или иной технологии. Именно поэтому многие генеральные директора подолгу гостят в Кремниевой долине, набираясь ума и опыта. Они хотят увидеть бизнес-процессы в действии, познакомиться со следующим поколением руководителей. Многие из этих технологических лидеров новой формации уже управляют компаниями, которые представляют собой новую бизнес-модель – глобальную и масштабируемую и в то же время более простую и дешевую.
Здесь есть еще один важный момент, и это уникальная особенность нынешней волны цифровых технологий: они могут рационализировать ваши операции в массовых масштабах. Я могу вспомнить очень немного, скажем так, переломных моментов, которые бы настолько стимулировали и новый бизнес, и рационализацию вашей собственной компании.
Давайте остановимся на этом поподробнее. Вы говорили о создании в Accenture архитектуры «digital first» («сначала цифра») как на стороне, обращенной к клиентам, так и внутри самой организации. И я думаю, что эта проблема хорошо знакома руководителям. Все мы бьемся над проблемой сочетания адекватных реакций на внешние сигналы с цифрового рынка с обеспечением своим организациям задела на будущее. Чему вы научились, пытаясь решать эти задачи одновременно?
Они взаимно подпитывают друг друга. Будучи руководителем Accenture, я пытался последовательно придерживаться принципа «сначала цифра» и неустанно переводить в цифру всю нашу повседневную работу. Потому что в результате мы сможем предоставлять клиентам то, что мы называем The New – «Новое». Если говорить точнее, мы определяем это «Новое» как совокупность пяти свойств: интерактивности, мобильности, аналитики,
