стоит ли продавать места по полному тарифу на одном сегменте рейса, American должна была учитывать, вытеснит ли она пассажира со скидкой, ищущего бронирование на двух сегментах рейса, и какая из двух продаж по разным тарифам принесет больший доход.
Система Sabre была переполнена бесценными историческими данными, многолетними бронированиями, из которых American могла сделать вывод о том, за сколько дней до вылета туристы предпочитают бронировать билеты в Сан-Хуан, а деловые путешественники - в Детройт, в мае, а не в сентябре, во вторник, а не в пятницу, утром, а не днем или вечером. У каждого рейса был свой уникальный профиль. Крэндалл хотел, чтобы его сотрудники отслеживали количество фактических бронирований в различных тарифных категориях, сравнивали их с прогнозируемыми показателями, а затем соответствующим образом корректировали запасы мест по различным ценам. Этому утомительному, но чрезвычайно важному процессу Боб Крэндалл дал свинцовое название "управление доходностью".
Ответственность за управление доходностью была возложена на Барбару Р. Амстер, которая стала одной из немногих женщин, достигших руководящей должности в клубе мальчиков коммерческой авиации. Она сделала это благодаря чистому гению и умению работать с компьютерами, которое родилось благодаря тому, что она начала работать в нью-йоркском офисе в качестве специалиста по бронированию по телефону на ранних машинах Sabre. Когда в конце 1970-х годов она взялась за это дело, у Амстера было 30 клерков, по уши увязших в перфокартах. Люди Амстер начали поглощать каждую новую технологию обработки данных, пытаясь усовершенствовать процесс до мельчайших деталей.
Когда к 1984 году Крэндалл и Амстер почти довели этот процесс до совершенства, он стал похож на алхимию. Если, например, People Express предлагала тариф стоимостью 99 долларов на Западное побережье, то American, теоретически, могла рекламировать идентичный тариф, но продавать только столько мест, сколько гигабайты исторических данных в системе Sabre предполагали продать по этой цене. Оставшиеся места на этом конкретном рейсе - их количество может меняться в зависимости от дня или, возможно, часа - будут зарезервированы для пассажиров, желающих воспользоваться полным тарифом ближе ко дню вылета. Таким образом, хотя и People Express, и American могли рекламировать рейсы в Лос-Анджелес за 99 долларов, средний тариф на американский самолет мог составлять, скажем, 250 долларов, в то время как средний тариф на People Express, где каждое место стоило одинаково, никогда не превышал 99 долларов. Крэндалл, как оказалось, добился окончательного выполнения Первого правила: Любой дополнительный пассажир стоит того практически по любой цене.
Однако было и несколько недостатков. Например, все больше бизнес-путешественников, путешествующих по полному тарифу, оказывались рядом с пассажирами, путешествующими за полцены или меньше. Это было серьезной долгосрочной маркетинговой проблемой. Другая, более насущная проблема заключалась в том, что маргинальные пассажиры, которые заполняли самолет, делали маргинальные бронирования. Как выяснила компания People Express, проблема незаезда усугублялась при более низких тарифах. Нет смысла выделять 40 мест для путешественников по низким тарифам, если 20 из них окажутся неявкой.
Люди Крэндалла приступили к срочной работе по решению проблемы неявок. Чтобы Крэндалл мог заполнить все те самолеты, которые поступали в его парк, American нужно было начать захватывать низкий сегмент рынка - самолеты, которые он должен был купить, чтобы нанять больше пилотов, стюардесс и механиков с зарплатой выше среднего. Вместо того чтобы просто реагировать на такие компании, как People Express, Бобу Крэндаллу теперь нужно было использовать низкие тарифы, чтобы переманить у них пассажиров, а также создать новые рынки, чтобы заполнить свои новые самолеты. Короче говоря, Крэндаллу пришлось вывести тарифную войну на новый уровень.
Крэндалла беспокоило то, что People Express и новая бюджетная компания Continental приучали людей к мысли, что только они предлагают льготные тарифы. Крэндалл считал, что понятие необходимо искоренить из общественного сознания до того, как новички окончательно сегментируют рынок. Даже деловые путешественники перестали быть надежными американцами. Хотя за чашку кофе на типичном рейсе People Express приходилось платить пятьдесят центов, компания Burr, выйдя на рынок дальних трансконтинентальных перевозок, наконец-то добавила секцию первого класса - и обслуживание не было ужасным! Аналогичным образом, обслуживание в Southwest, хотя и было урезанным и базовым, отличалось безупречным постоянством и радужным дружелюбием. Крэндалл был обеспокоен, узнав, что некоторые компании стали требовать от сотрудников путешествовать по самому низкому тарифу, независимо от уровня сервиса, который им приходилось при этом терпеть.
Из всех этих низкобюджетных перевозчиков People Express в начале 1985 года представляла наибольшую угрозу. Но People Express была и самой уязвимой. Барбара Амстер из американского отдела ценообразования считала People Express "ребятами с философией Southwest Airlines, но без мозгов Southwest". Возможно, правильнее сказать, что Дон Берр и People Express имели все замечательные идеи Херба Келлехера и Southwest Airlines, но им не хватало дисциплины. Так или иначе, People Express должна была умереть. Как однажды с гордостью объяснит руководитель отдела планирования компании Crandall Дональд Карти: "Мы разработали структуру тарифов, которая вывела их из бизнеса".
17 января 1985 года Крэндалл и его помощники представили новую стратегию ценообразования, которая так долго изучалась. Пассажиры должны будут платить за свои места при их бронировании, как при покупке билета на "Хор Лайн" или "Нью-Йорк Янкиз". Вы бронируете место, оно принадлежит вам. Вы не будете неявкой. Продавая невозвратные билеты, American избежала бы огромных потерь в доходах. Получая больший доход, American могла бы субсидировать скидки до уровня, который никто ранее не считал возможным для крупной авиакомпании.
От этого захватывало дух: снижение тарифов на 70 процентов, а в некоторых случаях и больше. DFW в Нью-Йорк: снижение с 344 до 99 долларов в каждую сторону. Форт-Уэйн - Чикаго: снижение с 125 до 39 долларов. Это не было просто странным маршрутом, чтобы конкурировать с Braniff, New York Air или People Express. Это было почти все. Сумасшедшие эддические цены докатились и до крупных авиакомпаний. Каждое место должно быть свободным!
American превзошла People Express. Поскольку у него не было компьютерных систем и управления доходностью, Дону Бурру пришлось бы предлагать каждое место на любом рейсе по цене, которую предлагал Боб Крэндалл. Крэндалл был только рад позволить Бурру продать дешевое место любому, кому American отказала ради пассажира, заплатившего по полному тарифу.
В течение нескольких минут после объявления American Airlines акции всех авиакомпаний упали; инвесторы приготовились к самой кровопролитной войне за тарифы. Люди, которые никогда не мечтали о полетах, теперь с бешенством набирали номер American Airlines, а вскоре и всех остальных крупных авиакомпаний, поскольку тарифы быстро сравнялись. United немедленно отменила отпуска для специалистов по бронированию. Клиенты стали выстраиваться
