от старого юго-западного стиля ценообразования в пик или непик. Подобно тому, как Берр и его единомышленники делали ставку на простоту арахисовых тарифов еще в Texas International, People Express тоже пропагандировала простоту своей структуры тарифов; в одной из серий рекламных объявлений сотрудник службы бронирования вымышленной "BS Airlines" дважды проговаривал ряд до смешного сложных ограничений. Даже в тех случаях, когда крупные авиакомпании смело шли на сравнение с People Express по цене доллар за доллар, Burr все равно получал выгоду, потому что низкие тарифы приводили на рынок так много пассажиров, что от этого выигрывали все авиакомпании.
Однако по мере роста числа пассажиров сервис начал давать сбои в самом уязвимом месте - бронировании. People Express работала с бронированиями как авиакомпания 1950-х годов, используя грубое механическое и электронное оборудование. Турагент не мог забронировать клиента на People Express через компьютерную систему бронирования, потому что Burr все еще отказывалась платить комиссионные за транзакции Sabre и Apollo. Чтобы забронировать билет, пассажиру или турагенту приходилось звонить в People Express напрямую, что было сущим мучением; непрекращающийся сигнал "занято" в People Express стал причиной первого знакомства многих людей с кнопкой повторного набора номера на телефоне. К 1984 году около 6 000 потенциальных пассажиров в день не могли дозвониться по телефону.
Бурр также уникально страдал от извечной проблемы овербукинга. People Express позволяла клиентам покупать билеты уже после посадки в самолет, не давая пассажирам ни малейшего стимула выполнять бронирование, а тем более отменять его после того, как их планы изменились. Неявки были настолько многочисленны, что People Express начала перепродавать некоторые рейсы на 100 процентов. Часто, конечно, многие из ожидаемых неявок действительно материализовывались, оставляя десятки несчастных людей с подтвержденными бронированиями, застрявших в столпотворении Северного терминала.
Бурр, хотя поначалу и относился к компьютерным технологиям с пренебрежением, как к дорогостоящему излишеству, в конце концов взял себя в руки и заключил контракт с NCR на разработку собственной системы бронирования для People Express. Бурр потребовал, чтобы система была создана в кратчайшие сроки, как " мини-Манхэттенский проект". Месяц за месяцем команда разработчиков предоставляла обнадеживающие отчеты, но через год руководители команды, похоже, засомневались. Вскоре Берр понял, что " - это сухая дыра". Уволенный, NCR пригрозила подать в суд. "Мне плевать!" ответил Берр. Он нанял небольшое подразделение American Express, чтобы начать все с нуля. К концу 1984 года Бурр был не ближе к созданию компьютерной системы бронирования, чем в середине 1983 года.
Кроме того, в компании царил своего рода семейный стресс. Цель Берра заключалась в том, чтобы каждый сотрудник считал себя менеджером, но менеджеров было слишком мало, слишком мало рифмы и смысла в деятельности каждого. Выгорание захлестнуло организацию на всех уровнях, включая высший. Берр лихорадочно пытался удержать внимание сотрудников на "большой картине" - видении People Express как воплощения мечты. Была создана собственная телевизионная станция - WPEX - с форматом новостей "раха-раха", что позволило Бурру продолжать подбадривать людей. Он вдалбливал в головы всем заповеди: "Стремление к росту и развитию наших сотрудников... быть лучшим поставщиком авиаперевозок... обеспечивать высочайшее качество руководства..." Бизнес-планы, отчеты, решения - все должно было быть четко оценено с учетом этих заповедей. Он читал вслух своим менеджерам из книги "Величайшая вещь в мире" - руководитель самой быстрорастущей компании в истории авиации, читающий вслух из своего сокровища детства, положив ноги на стол, сняв туфли и носки с . Он распространял бессвязные записки, которые были похожи скорее на что-то из раздела самопомощи в сетевом книжном магазине, чем на работу человека, который когда-то задумывался о карьере профессора английского языка:
Я лично и с болью осознаю, что в месте, известном своим главным стремлением - интенсивной, непреклонной и требовательной приверженностью людям, себе и своим клиентам: Заповеди Один и Два - июнь оказался чрезвычайно трудным месяцем для этих самых людей. Были слезы радости и печали, когда наши герои и чемпионы пытались справиться с поистине экстраординарными требованиями исторического месяца.... Наша уникальная проблема, если ее можно так назвать, заключается в том, что, поскольку мы так необычайно производительны, спрос на нашу продукцию превышает наши возможности по ее производству. Короче говоря, мы работаем за пределами наших практических возможностей.
Не волнуйтесь, - продолжал Берр.
Цель наших усилий, которые мы фактически выполнили, заключалась в том, чтобы повысить нашу конкурентоспособность. Это в значительной степени гарантирует, что мы сможем построить место, достаточно сильное, чтобы позволить нам стремиться к исполнению обещаний наших Заповедей.
Он верил, что система People Express вскоре распространится на больницы и школы. "Эта группа", - торжественно заявил он на собрании топ-менеджеров, - "была собрана вместе, чтобы помочь нам вести мир в следующее столетие". Уверенность Берра была настолько сильна, что он подписал 25-летний договор аренды на строительство нового огромного терминала в Ньюарке - нового места для развития, чтобы сбежать от ужасов Северного терминала.
Спустя три дня Боб Крэндалл, "Усилитель", наконец опустил стрелу.
Крэндалл не забыл свой опыт работы менеджером по обработке данных в компании Hallmark Cards, где мейнфрейм 1960-х годов отслеживал тенденции продаж вплоть до отдельной витрины в каждом розничном магазине и соответствующим образом корректировал каждую партию товара. Теперь Крэндалл собирался сделать то же самое с креслами в самолете.
Эксперименты с этой концепцией начались в конце 1970-х годов, когда Крэндалл разогнал чартерных операторов своими "суперэкономными" ценами. Выделение определенного количества мест для продажи со скидкой стало неточным процессом, который Крэндалл и его люди начали совершенствовать. Их целью было варьировать соотношение мест со скидкой и мест по полному тарифу день ото дня и от вылета к вылету в зависимости от того, опережает ли бронирование прогнозируемый уровень или отстает от него.
В принципе, эта концепция была такой же старой, как базар или фермерский рынок, где цены менялись поминутно в соответствии с правилами спроса и предложения, а в случае с грейпфрутами или другими свежими продуктами - в зависимости от того, насколько близок к уничтожению был товар. Через несколько лет после начала реализации плана роста Крэндалла количество индивидуальных мест, выставленных на продажу в American Airlines, в любой момент составляло около миллиона: почти 1500 вылетов в день, на каждый из которых приходилось в среднем 220 мест, причем любое из них можно было забронировать на 330 дней вперед. Для обработки такого количества данных требовались мощности, и особенно программное обеспечение, в масштабах, невиданных в большинстве отраслей. Стратегия Крэндалла по сосредоточению рейсов в хабах усложнила процесс еще на порядок: например, анализируя,
