неэффективнее она становится. Пилоты и стюардессы, звонившие с просьбой о новом назначении по мере отмены рейсов, сталкивались с сигналами "занято", что означало невозможность их переназначения, в результате чего отменялось еще больше рейсов. Не существует такой вещи, как полуразрушенная авиакомпания.
Моральный дух упал. Пилоты Express, привыкшие летать в капитанском кресле - например, мужчины, летавшие в первоначальной Braniff до ее краха, - оказались младшими пилотами Continental, которые едва брились. Continental не могла позволить себе сделать своих пилотов такими несчастными; каждая авиакомпания в стране сейчас пыталась набрать пилотов, чтобы соответствовать растущему спросу, вызванному низкими тарифами, и укомплектовать все эти самолеты, сходящие с конвейера в Сиэтле. Словно поедая зерно, Continental начала назначать пилотов-тренировщиков на линейные полеты, что означало, что новых пилотов можно было обучать меньше, а значит, инструкторам приходилось летать гораздо чаще. Графики работы пилотов Continental стали превышать федеральные стандарты безопасности. Как отмечалось в одной из внутренних служебных записок, "мы никогда намеренно не перераспределяем летные часы. Да, мы доводим их до максимума". В служебной записке эта практика объяснялась "аксиомами работы в условиях дерегулирования".
В апреле 1987 года, через три месяца после "большого взрыва", количество жалоб потребителей на всю индустрию авиаперевозок выросло более чем в два раза, причем на долю подразделений Texas Air пришлось более половины всех жалоб на все авиакомпании. Это была всего лишь временная неудача в сфере связей с общественностью, думал Лоренцо, и он сможет ее преодолеть, он был уверен - так же, как Johnson & Johnson благодаря блестящему публичному позированию преодолела маркетинговый кризис после отравления тайленолом. В письме Лоренцо призвал пилотов Continental к пониманию и выразил самое близкое к раскаянию, на которое был способен: "Мы многое пережили вместе. Мы пережили банкротство, завершили консолидацию авиакомпаний, сохранили тысячи рабочих мест и стали одной из крупнейших авиакомпаний Америки.... Однако я знаю, что никому из нас не было легко, и мы все еще отлаживаем и постоянно совершенствуем нашу деятельность, и этот факт будет и впредь приносить вам пользу".
Но во всем этом разборе вины за большой взрыв 1987 года был только один президент Continental Airlines, и это был Том Пласкетт. Тщетно Пласкетт пытался преодолеть катаклизмические операционные проблемы, но у него не было капитала: не было денег, чтобы, например, снести камбуз или приобрести программное обеспечение, с помощью которого можно было бы связать воедино различные внутренние компьютерные системы People Express, Frontier и самой Continental. Так что это был лишь вопрос времени - девять месяцев понадобилось, - когда Лоренцо бесцеремонно бросил Тома Пласкетта. Позднее в резюме Пласкетта его месяцы работы в Continental будут описаны в лучшем свете, и в нем будет отмечено, что он внес определенную организованность в "сложную культурную и операционную среду".
И все эти месяцы никто не следил за катастрофой в Continental с большим интересом, чем бывший босс Пласкетта Боб Крэндалл.
Делая все возможное, чтобы конкурировать с Фрэнком Лоренцо по расписанию и рейсам, Боб Крэндалл решил применить новую тактику: он заставит Лоренцо выглядеть плохо.
Как раз когда Continental разваливалась на куски, люди Крэндалла обратились в Министерство транспорта и потребовали ежемесячно публично объявлять о выполнении рейсов каждой авиакомпанией в срок - политика , как они знали, нанесет Continental огромный ущерб. Как объяснил Крэндалл собравшимся менеджерам: "Я думаю, вполне возможно, что мы столкнулись с уникальным и недолговечным окном возможностей. На протяжении восьми долгих лет, со времен дерегулирования, нам приходилось конкурировать с нашими дешевыми конкурентами только на основе цены. Сегодня, благодаря растущему общественному недовольству, у нас есть возможность вернуть качество на свое место: на первый план.... Теперь операторам будет все труднее и труднее скрывать некачественную работу. У общественности появится возможность узнать, кто хорош, а кто нет".
Крэндалл также персонализировал атаку. Когда Texas Monthly опубликовал язвительную статью о Лоренцо, Крэндалл заказал 15 000 переизданий, чтобы обеспечить еще более широкое распространение. Крэндалл призвал правительство отказать компании Continental в международных маршрутах в качестве наказания за " жестокое обращение с сотрудниками". "Они ужасно обращаются со своими людьми", - заявил Крэндалл в интервью Business Week.
Кампания Лоренцо по снижению зарплат в Eastern довела Крэндалла до еще большей истерики. "У работников нет никаких шансов", - заявил Крэндалл в журнале Airline Executive. "Как, по-вашему, будет чувствовать себя работник, если ему 51 год, он работает обработчиком багажа, дослужился до 30 000 долларов в год, а к нему приходят и говорят: "Я собираюсь сократить вашу зарплату до 18 000 долларов. Если вам это не нравится, вы уволены". Они лишили вас возможности зарабатывать на жизнь".
"Жестокая ирония, - сказал Крэндалл в своей речи, - заключается в том, что не успех, не хорошее управление или превосходный продукт создали империю Texas Air. Это был провал". Один из людей Лоренцо предложил реплику, которая очень напомнила о встрече Крэндалла с магнитофоном: "Поскольку Крэндалл не может регулировать цены, - сказал представитель Continental в интервью Travel Weekly, - он попытается регулировать расходы".
Лоренцо даже спровоцировал Крэндалла отказаться от заявленной им политики противодействия поглощениям. К концу 1986 года крупные авиакомпании в значительной степени перекроили карту маршрутов в Соединенных Штатах, хотя в Калифорнии этот процесс был далек от завершения. Лоренцо основал шаттл под названием Continental West и на первых порах добился впечатляющих успехов в борьбе с United, давним лидером рынка в Калифорнии. American, напротив, была небольшим игроком в пределах Калифорнии. У Крэндалла возникла проблема. По мере того как все больше калифорнийцев накапливали мили часто летающих пассажиров, летая на рейсах других авиакомпаний внутри Калифорнии, они с большей вероятностью использовали эти же авиакомпании для путешествий по Соединенным Штатам.
Крэндалл мог бы кропотливо наращивать свое присутствие в Калифорнии, как это делали United и Continental. Но Крэндалл узнал, что Лоренцо готовит возможное предложение о покупке AirCal, последней уцелевшей независимой калифорнийской авиакомпании. Если Лоренцо добьется успеха, опасался Крэндалл, дверь в Калифорнию захлопнется, и Лоренцо, как никто другой, сделает это. Крэндалл действовал оперативно, согласившись заплатить четверть миллиарда долларов за AirCal и добавить еще один хаб в Сан-Хосе на карту американских маршрутов. Лоренцо, хотя и был побежден, но пронюхал, что Крэндалл переплатил за AirCal.
Калифорния действительно стала полем битвы между Крэндаллом и Лоренцо, причем не только за пассажиров, но и за турагентов. Лоренцо направил продавцов, чтобы убедить турагентов отказаться от Sabre (а также от Apollo компании United) и заключить договор с System One. Возмущенный Крэндалл назвал продавцов System One " рейдерами Лоренцо" и преследовал Лоренцо
