пытался сделать Фрэнк Лоренцо с National, Continental и TWA. Однако, поскольку они построены на уникальных экономических основах и сильных внутренних культурах, любые две авиакомпании могут плохо сочетаться. Pan Am, победившая в драме с поглощением National, быстро обнаружила, что совершила одно из самых катастрофических слияний в истории. Сотрудники Pan Am смотрели на сотрудников National свысока; сотрудники National считали ветеранов Pan Am тщеславными. В бухгалтерии Pan Am люди из National просто бросали на пол корешки билетов National, чтобы потом подмести их в конце дня. Национальные сотрудники возмущались тем, что носят униформу Pan Am. Обе группы проводили столько времени, хмурясь друг на друга, что забывали улыбаться своим пассажирам. Показатели своевременного выполнения рейсов упали. В интересах равенства Pan Am пришлось повысить зарплату и льготы для бывших работников National, что сделало приобретение еще более дорогостоящим. Ко всему прочему, маршруты National с севера на юг проходили в неправильном направлении , чтобы обеспечить Pan Am необходимый пассажиропоток в Азию и Европу.
Второй путь экспансии предполагает создание совершенно новых рынков. Компаниям Texas International, Southwest и American с ее суперэкономными тарифами удалось использовать низкие цены для стимулирования нового бизнеса и сделать это с прибылью, но только на нескольких маршрутах, или только в пределах одного штата, или только на определенном количестве мест в самолете. Компания People Express сейчас проверяла эту концепцию на практике, хотя тоже начинала с малого. Какими бы успешными ни были эти эксперименты, они были значительно превзойдены неразрешимой рецессией начала 1980-х годов. В 1980 году, когда появились "новички", авиакомпании Соединенных Штатов перевезли 297 миллионов человек - меньше, чем 317 миллионов годом ранее. В 1981 году этот показатель упал еще больше - до 286 миллионов.
Сокращение рынка национальных авиалиний придавало дополнительную ценность третьему способу расширения авиакомпании: захвату территории силой. И здесь, как доказывала New York Air в борьбе с Eastern shuttle, средством была цена. Хотя эта битва шла только на одном рынке (между Нью-Йорком и Вашингтоном), мораль была очевидна: укоренившиеся перевозчики коммерческой авиации, даже "большая четверка", не были застрахованы от выскочек.
New York Air и People Express, близнецы, стали первыми отпрысками дерегулирования. Они процветали, но было еще рано. Не обошлось и без смертей.
ГЛАВА 6. ИМПЕРИЯ НАНОСИТ ОТВЕТНЫЙ УДАР
Для того чтобы определить, куда и в какое время суток должны летать самолеты, требуется четырехмерное мышление, а также способность решать головоломки, в которых части постоянно перемещаются. Планировщик анализирует схемы пассажиропотока, экономические тенденции, графики технического обслуживания, потребности в топливе, время полетов, интервалы между погрузкой и разгрузкой, нормы шума, наличие свободных мест, комендантский час в аэропорту, стоимость рабочей силы, цены на топливо и уровень тарифов, среди нескольких десятков других факторов, в каждом месте, где авиакомпания ведет свою деятельность. На основе этих переменных планировщик составляет план полета, на основе которого авиакомпания, в свою очередь, определяет свое финансирование, штат, требования к питанию и напиткам, стратегию продаж и ряд планов на случай плохой погоды, механических поломок и всех прочих бед, которые могут постигнуть авиакомпанию. Количество перестановок увеличивается арифметически в зависимости от количества самолетов и геометрически в зависимости от количества типов самолетов в любом парке - еще один пример обратной экономии на масштабе, которая мучает авиакомпании по мере их роста.
Даже в эпоху регулирования, когда эти решения принимались под неусыпным надзором федерального правительства, составление графика было сложной задачей планирования. В эпоху дерегулирования оно было сопряжено с дополнительными сложностями, связанными с прогнозированием того, как конкуренты проводят те же самые расчеты.
В первые дни дерегулирования, как и сейчас, только один человек в любой крупной авиакомпании имел более широкий контроль над работой, чем планировщик, и это был президент. Среди тех параметров, которые поддаются человеческому манипулированию, планировщик работал в границах, установленных президентом. Если отдел планирования был нервной системой авиакомпании, то кабинет президента был ее мозгом. Это был кабинет, хорошо подходящий для человека, которому нравилось все контролировать.
К началу 1980 года, спустя семь лет после прихода в компанию, 45-летний Боб Крэндалл все еще не был президентом American Airlines. Это означало, помимо прочего, что он не имел возможности контролировать жизненно важную функцию составления расписаний, что было тем более неприятно, что в организационной схеме American Airlines отдел составления расписаний подчинялся ему. Несмотря на субординацию, Крэндалл был вынужден вести бесконечные споры с Робертом Норрисом, старшим вице-президентом American Airlines по финансам, который настаивал на сохранении права вето на составление расписания полетов. Эти апокалиптические вспышки в конце концов привели в кабинет Альберта Кейси, председателя совета директоров и президента American Airlines, который в итоге встал на сторону Крэндалла. Норрис вскоре покинул American Airlines.
Победа над соперником, однако, не приблизила Крэндалла к желанному президентству. Крэндалл участвовал в скачках с другим старшим вице-президентом American Airlines - блестящим доктором наук Дональдом Ллойд-Джонсом, руководителем операционного отдела. Хотя Ллойд-Джонс не был ни радикальным мыслителем, ни сильной личностью, каким был Крэндалл, он проработал в American более двадцати лет. Он был популярен среди сотрудников, которые могли легко заметить его, прогуливающегося по коридорам офисов American на Третьей авеню с зажатой в зубах трубкой. Отношения Крэндалла с Ллойд-Джонсом, несмотря на внешнюю коллегиальность, были пронизаны соперничеством. Однажды Крэндалл приказал уволить менеджера по связям с общественностью, который назначил Ллойд-Джонсу интервью для СМИ, с которым, по мнению Крэндалла, лучше справился бы он сам; Ллойд-Джонс вмешался и добился назначения пиарщика на другое место.
Проблема Крэндалла с сайтом была решена, когда Фрэнк Лоренцо, искавший легитимности и опыта для удовлетворения своих непомерных амбиций, позвонил и предложил Крэндаллу перейти к нему на работу, но не в Texas International, а в крупную авиакомпанию, соответствующую положению Крэндалла - еще один объект поглощения, теперь уже под прицелом Лоренцо. По Texas International поползли слухи, что Лоренцо предложил Крэндаллу подписной бонус в размере 3 миллионов долларов.
Поскольку блестящий руководитель отдела маркетинга компании стал горячим товаром, в июле 1980 года совет директоров American счел нужным избрать Крэндалла президентом, а Кейси остался на посту председателя. Боб Крэндалл наконец-то победил Дональда Ллойд-Джонса. " Каждый из нас хотел стать президентом компании", - позже скажет Крэндалл. "Я был успешен, а он - нет". Примечательно, что Крэндалл позаботился о том, чтобы функция составления расписания по-прежнему подчинялась ему, а не его преемнику на посту начальника отдела маркетинга, что сделало контроль Крэндалла над этой операцией неоспоримым.
Его повышение сделало Крэндалла равным Дику Феррису в United, за исключением того, что United оставалась гораздо более крупной авиакомпанией, имея
