369 самолетов против 253 у American. В ходе незначительных перестановок в расписании "большой четверки", последовавших за дерегулированием, American, по сути, вскоре отстала от Eastern airlines, став третьей внутренней авиакомпанией не только по размеру флота, но и по наиболее распространенному критерию - общему пробегу, который пролетали ее пассажиры-плательщики. В своей первой речи в качестве президента перед руководителями отдела маркетинга American в феврале 1981 года Крэндалл потребовал непоколебимой приверженности к возобновлению успеха компании.
"Игра, в которую мы играем, - сказал им Крэндалл, - ближе всего к старой игре "Христиане и львы". Он потребовал, "чтобы каждый из ваших игроков знал план игры, чтобы каждый из ваших игроков знал ставки, чтобы каждый из ваших игроков гордился собой и чтобы каждый из ваших игроков был предан победе, которую мы просто обязаны одержать". Крэндалл спросил: "Интересно, все ли ваши люди настолько сильно чувствуют себя американцами, что у них красная, белая и синяя кровь?"
Несмотря на энтузиазм его речей в перерыве, они не были главной причиной, по которой Крэндалл так стремился занять пост президента American. "Я всегда был идейным человеком", - позже объяснит Крэндалл. "Как лидер вы имеете большую свободу действий, чтобы проверить свои идеи". А их у Боба Крэндалла было немало.
Каждую неделю Крэндалл начинал с совещания сотрудников в зале заседаний штаб-квартиры American Airlines на Третьей авеню - комнате без окон, заставленной новейшими аудиовизуальными устройствами. Любой аспект деятельности авиакомпании можно было свести к цифрам, а эти цифры - к графикам и диаграммам, которые, в свою очередь, можно было записать на слайде или на прозрачном экране. Час за часом цифры проецировались на стену, пока Крэндалл и его окружение оставались в сборе вокруг массивного конференц-стола. Вокруг кипела бумажная работа - длинные отчеты, написанные с мучительными подробностями. "Давайте перевернем страницы", - любил говорить Крэндалл.
Это совещание по планированию продолжалось почти весь день, а иногда и до поздней ночи, когда потолок буквально исчезал в облаке сигаретного дыма. За столом сидели только два или три некурящих человека, каждый из которых все глубже погружался в свое кресло по мере того, как накапливающаяся дымка опускалась все ниже и ниже. Том Пласкетт, преемник Крэндалла на посту главы отдела маркетинга American Airlines, вынужден был переодеваться сразу же после возвращения домой каждый вечер понедельника - настолько сильно никотиновый запах действовал на остальных членов его семьи.
Боб Крэндалл обожал собрания, причем чем дольше, тем лучше. Однажды он назначил встречу на 5 утра, и один из участников пришел на сайт в пижаме. Во время собраний персонала никогда не было перерыва на туалет, никогда. Участники либо ждали обеда или ужина, либо отлучались по долгу службы. Крэндаллу, в свою очередь, никогда не приходилось вставать. Его подчиненные иногда хитростью наливали ему кофе чашку за чашкой, чтобы проверить, смогут ли они заставить его сделать незапланированный перерыв, но им это никогда не удавалось. Они приписывали выносливость Крэндалла " самому большому мочевому пузырю человечества".
В кармане рубашки было зажато три ручки, очки в золотой оправе блестели под ярким светом зала заседаний, и Крэндалл часами сохранял концентрацию. В более поздние годы в новом здании штаб-квартиры помощники Крэндалла собирались вокруг массивного стола для совещаний с такой белой поверхностью, что приходилось щуриться. Крэндалл и его подчиненные использовали палочки крупье, чтобы перемещать по огромной поверхности компьютерные прогоны и внутренние отчеты. Младшие руководители, которым поручалось провести презентации, работали все выходные, возможно, не спали полночи в воскресенье. Они приходили на совещание с узлами в животе , потому что в American Airlines было непростительным грехом появляться на совещании перед Бобом Крэндаллом, не имея под рукой всех фактов. Он разрезал бы вас на ленточки. Некоторые руководители бесконечно отслеживали настроения Крэндалла, подстраивая под них свои подходы. Другие просто привыкали к вспыльчивости Крэндалла - крикам, ругани, сарказму, , выплескивающимся через толстые губы и острые зубы. Некоторые даже обнаружили, что могут отплатить ему тем же, могут задирать его, особенно если у них хватало ума быстро привести ему убедительные интеллектуальные аргументы. Логика, в конце концов, могла вывести Крэндалла из состояния ярости.
Ничто так не интересовало Крэндалла, как успехи компании в борьбе с другими авиакомпаниями, в первую очередь с United, в подключении туристических агентств к сети Sabre. К тому времени, когда он стал президентом, около 2 000 туристических агентств по всей стране были подписаны в качестве абонентов, во многих случаях после упорной борьбы с United. Sabre вторглась в точки продаж, как ни одна другая система дистрибуции в истории, и турагенты, использующие Sabre, не имели ни малейшего представления о том, насколько их контролируют. American добилась этого благодаря практике, которую люди Крэндалла назвали " screen science".
Туристический агент сидел перед терминалом с телефонной гарнитурой, пристегнутой к его или (обычно) ее голове. Она принимала запрос клиента - "Что у вас есть из Лагуардии в Лос-Анджелес завтра утром?" - и вводила соответствующие города, даты и время суток. Затем Sabre проанализировала свою базу данных, в которой содержались расписания всех аэропортов планеты на 300 дней вперед. Затем на экране появлялось множество предложений по перелетам, ранжированных в зависимости от того, насколько они соответствуют запросу - обычно несколько экранов, если агент хотел просмотреть их все.
Годы работы с OAG приучили турагентов ожидать, что первым в списке будет значиться самый быстрый рейс. Люди Крэндалла обнаружили, что более чем в половине случаев бронирования турагенты выбирали рейс, который появлялся в первой строке терминала Sabre. Примерно в 92 процентах случаев бронирование осуществлялось из вариантов, перечисленных на первом экране.
Но как Sabre, с ее многочисленными мэйнфреймами и миллионами строк программ, на самом деле выбирала, какие рейсы выводить на первый экран? В первой строке? Как Sabre решала, какие рейсы наиболее "удобны"? Ответ зависел от того, как определять "удобство".
Sabre была запрограммирована на , чтобы оценивать рейсы по формуле, основанной на времени, прошедшем с момента вылета, близости часа вылета к времени, запрошенному агентом, наличии пересадки и переходе на другую авиакомпанию. Однако формула оставляла большой простор для суждений при взвешивании этих факторов. American обещала турагентам, что лучший сервис, основанный на этих критериях, всегда будет отображаться на первом экране, независимо от авиакомпании, предоставляющей услугу. Но American не давала такого обещания в отношении критически важной первой строки, где, если авиакомпания обслуживала эти города, неизменно появлялся рейс American.
Продавцы American пропагандировали преимущества продаж с первого экрана и первой линии. "Доверьтесь машине", - говорили они турагентам,
