Рейсы New York Air в Детройт, да и во все остальные места, внезапно появились в нижней части экрана в тысячах компьютеров туристических агентств по всей Америке. Заказы на рейсы New York Air стали иссякать. Вскоре Лоренцо пришлось сократить количество рейсов в Детройт с восьми до четырех в день, а затем с четырех до ни одного.
За несколько недель компьютерная сеть Боба Крэндалла вытеснила конкурента с одного из самых оживленных и важных бизнес-рынков в мире.
Крэндалл понимал, что компьютерные битвы были лишь тактическими стычками в войне с начинающими авиакомпаниями. American также нуждалась в стратегии, в грандиозном замысле. Хотя новые авиакомпании еще хорошо сдерживались, они, по мнению Крэндалла, представляли собой не что иное, как смертельную угрозу . В авиакомпаниях-новичках работал младший, часто начальный, персонал, получавший соответствующую зарплату, в то время как в American средний сотрудник имел почти 12-летний стаж. В новых авиакомпаниях также не было профсоюзов или, как в случае с Southwest, профсоюзов, которые не пытались поддерживать зарплаты с помощью "перин". Оказалось, что успех и неудача в авиационном бизнесе внезапно стали определяться бюджетом на персонал, и в случае American эти расходы были почти такими же высокими, как и в любой другой отрасли.
Один из членов "мозгового треста" Крэндалла, молодой руководитель канадского происхождения по имени Дональд Карти, бился над этой проблемой с того момента, как People Express поднялась в воздух. Среди изученных им вариантов было создание новой авиакомпании за пределами существующей American Airlines, как это сделал Лоренцо, открыв New York Air за пределами Texas International. Как бы ни раздражала Лоренцо экспансия на запад, люди в American Airlines вынуждены были признать, что весь этот гамбит New York Air был дерзким и блестящим. Однако Крэндалл считал, что гордая и опытная рабочая сила - это часть франшизы American на рынке. Расширение существующей авиакомпании было бы предпочтительнее, чем создание совершенно новой, и все же...
Крэндалл бесконечно ломал голову над этой задачей вместе с Карти и другими членами его окружения. Создание новой авиакомпании против расширения старой; наем новых, дешевых сотрудников против сохранения высоких зарплат для сотрудников-ветеранов - все эти варианты в конце концов стали предлагать совершенно другую концепцию. " Если мы не можем создать новую авиакомпанию за пределами American, - сказал Крэндалл, - мы создадим ее внутри American".
Да, это было так: две авиакомпании, или, точнее, два отдельных и разных трудовых коллектива, каждый из которых летал на одних и тех же самолетах и по одним и тем же маршрутам. Если вы уже работали в American Airlines, ваша работа и зарплата были обеспечены; более того, вам продолжали повышать зарплату. Но для каждого человека, нанятого в будущем - стюардессы, пилота, обработчика багажа, билетного агента и механика, - история будет иной. Каждый из них получал бы более низкую начальную зарплату, а в некоторых случаях и сокращенные льготы. С годами, по мере накопления стажа, эта вторая категория работников, конечно, получала прибавки, но они оставались на более низком уровне, чем старшие, более состоявшиеся сотрудники, те, кому посчастливилось быть принятыми на работу в начале 1980-х. Фактически новые работники никогда не смогут догнать и перегнать. Они навсегда останутся в статусе второго уровня, который профсоюзы стали называть "шкалой Б".
Чем быстрее росла American - а это была достойная стратегия в любом случае в новом дерегулированном мире, - тем больше новых людей она могла нанять по завышенным ставкам, и тем ниже были бы ее средние затраты на рабочую силу. Чем больше становилась American, тем ближе ее затраты приближались к уровню, которым пользовались New York Air и People Express.
Боб Крэндалл окрестил свою новую стратегию претенциозным названием "План роста", хотя никто не мог поспорить с тем, что этот план был чем-то необычным. Начнем с того, что это было серьезное изменение стратегии для корпорации, которая до сих пор реагировала на дерегулирование, сокращая традиционную структуру маршрутов и избавляясь от самолетов. Чтобы "План роста" сработал - чтобы нанять достаточно новых сотрудников и быстро снизить общие расходы American на оплату труда, - Крэндалл должен был начать самое масштабное расширение в истории авиакомпании. И ему пришлось бы делать это в условиях, когда пропускная способность аэропортов сокращалась, а новые конкуренты продолжали наводнять рынок, и все это в условиях роста цен на топливо, падающих процентных ставок и неопределенности рынка. Но Крэндалл считал, что это необходимо сделать: первые лица American были убеждены, что сейчас, в 1600 начале 1980-х годов, когда повсюду появляются новые конкуренты, в авиационной отрасли навсегда определились победители и проигравшие .
Гениальность "Плана роста" отчасти заключалась в том, насколько дьявольским он был. Единственным препятствием на пути реализации плана, конечно же, были профсоюзы American. Сама концепция двухуровневой системы оплаты труда на 180 градусов противоречила фундаментальным принципам профсоюзного движения "все для одного, все для всех". Однако план роста был явно построен в интересах действующих членов профсоюза, которые в расширяющейся авиакомпании получили бы гораздо больше возможностей для продвижения по службе, а значит, их зарплаты выросли бы еще больше, чем в противном случае. Действующие работники пожинают эти плоды за счет будущих сотрудников, но какое это имеет значение, если победители в этой стратегии были единственными, кто мог проголосовать за предложение?
После нескольких месяцев тщательной подготовки Крэндалл и его люди начали представлять сотрудникам предложение о двухуровневой оплате труда, поскольку срок действия их трудовых договоров приближался к концу. За счет продажи акций и других средств American накопила огромный военный фонд, который позволял выиграть войну на истощение, если профсоюзы откажутся одобрить двухуровневую схему оплаты труда.
Первым на пересмотр был поставлен договор с профсоюзом транспортных рабочих, 10 000 членов которого представляли механиков и других наземных служащих. Непрофсоюзные сменные работники , говоря языком профсоюза, стояли наготове по всей стране, получая по 25 долларов в день только за то, что ждали. Крэндалл и другие представители компании, часто перед лицом освистывающей и шипящей толпы , выступали с речами, указывая на то, что существующие работники получат огромные преимущества в условиях предстоящего роста. Наконец, когда забастовка стала неминуемой, TWU сдался. На свет появились шкалы B.
Членов профсоюза пилотов убедить было еще труднее. Огромная часть пилотов American была нанята в свое время, во время взрыва полетов, сопровождавшего появление реактивных самолетов в середине 1960-х годов. К началу 1980-х годов многие из представителей этого разросшегося класса пилотов все еще оставались в кресле второго пилота. Крэндалл и его помощники продемонстрировали, что по
