Уэллс, менеджер по работе с клиентами, попросила раскрасить самолеты Braniff в семь разных цветов желейных конфет. Она привезла из Милана Эмилио Пуччи для создания экзотической униформы стюардесс, используемой на "воздушной полосе". Тем временем Акер наняла буйного Хардинга Лоуренса, чтобы тот помог привести деятельность Braniff в порядок. Мэри Уэллс и Хардинг Лоуренс закрутили самый знаменитый в Америке служебный роман.
При Акере и Лоуренсе компания Braniff реорганизовала структуру своих маршрутов по редко используемой системе, называемой хабом. Хаб Braniff родился из необходимости, когда Braniff взяла одинокий 747-й самолет в своем парке (выкрашенный в оранжевый цвет, он стал известен как "Большая тыква") и запланировала его между Далласом и Гонолулу. Скептики отрасли говорили, что ни одна авиакомпания никогда не сможет собрать достаточно пассажиров, чтобы заполнить самолет до Гавайев, разве что на Западном или Восточном побережье или, возможно, в Чикаго. Но поскольку Braniff устояла перед повальным желанием купить целые парки 747-х самолетов, компания могла позволить себе приобрести большое количество небольших "фидерных" самолетов, таких как 727-е. Таким образом, аэропорт DFW был просто кишит "желейными" самолетами Braniff, которые прилетали и улетали с востока до Нью-Йорка и с запада до Калифорнии, а также из десятков небольших городов в Техасе и из Аллеи торнадо, проходящей через Оклахому и Канзас. Эти маленькие самолеты, в свою очередь, переправляли пассажиров не только в Великую тыкву, но и друг к другу. Самолеты 727 как прилетали, так и улетали, полные пассажиров. Когда Braniff не удалось в судебном порядке уничтожить Southwest Airlines, она добавила еще больше маленьких самолетов, чтобы конкурировать с Southwest.
Мощный хаб Braniff наглядно продемонстрировал еще одно незыблемое правило авиационного бизнеса: Кто имеет больше рейсов из города, тот получает непропорционально большую долю пассажиров. Частота рейсов повышала удобство - удобство полета в день встречи, а не накануне вечером; удобство прибытия всего за час до начала рабочего дня. Частота также сохраняла ценную гибкость: деловой путешественник мог успеть на более поздний рейс, если его встреча затянулась, или удивить семью, вылетев домой пораньше. Маркетинговое преимущество частого обслуживания было настолько железным, что его выразили в собственном математическом представлении, названном S-кривой - графике, который показывал, что, например, поддерживая 60 % рейсов из города, авиакомпания неизменно привлекала гораздо больше, чем 60 % пассажиров.
Несмотря на то, что компания Braniff была одной из самых ранних и ярких демонстраций власти концентратора, ее славе не суждено было продлиться долго. Начало конца, как это ни невероятно, положил Уотергейтский скандал.
Акер и Лоуренс с их нарядными самолетами и нарядно одетыми стюардессами в начале 1970-х годов с нетерпением ждали новых направлений, но правительство не предоставляло ни одного, кроме зарубежных, в рамках медленного разрушения монополии Pan Am. Белый дом сыграл заметную роль в предоставлении этих зарубежных маршрутов. Как и American, Braniff ощутила на себе горячее дыхание Комитета по переизбранию президента. Вскоре Акер и Лоуренс отправились в Вашингтон, чтобы лично доставить конверт с на сумму $40 000 в стодолларовых купюрах людям Никсона.
После того как стало известно о незаконном вкладе, Комиссия по ценным бумагам и биржам начала расследование внутренних маневров по отмыванию денег, проводимых для получения наличности вне бухгалтерского учета. В отрасли стали распространяться слухи о том, что на Braniff оказывают давление, чтобы принести человеческую жертву, подобно тому как American сместила Джорджа Спатера. Тем временем Акер был вызван на в большое жюри, расследующее, использовала ли Braniff незаконные грязные трюки в попытке заблокировать выход Southwest из бизнеса.
В разгар всех этих споров Акер объявил о своем уходе из Braniff. Акер сказал людям, что он хотел выйти из тени Хардинга Лоуренса, который стал более заметной фигурой в успехе Braniff. Однако во всей индустрии авиаперевозок люди были убеждены, что у Аккера был другой мотив для ухода: защитить Лоуренса и саму Braniff от длинной руки закона.
С уходом Аккера компания Braniff оказалась без своего балласта. Ранее спартанская, экономная компания Braniff вскоре открыла новый огромный кампус штаб-квартиры в аэропорту DFW с парой оливковых деревьев , привезенных из Греции для внутреннего двора (они погибли следующей зимой). Уже наняв Александра Колдера для росписи экстерьеров некоторых самолетов компании в аляповатых дизайнах, Лоуренс теперь заказал Колдеру десятки работ для стен корпоративных офисов. Лоуренс назначил своего 32-летнего сына на видную должность вице-президента. Компания выбрала рекламный слоган, который отражал образ председателя совета директоров в той же степени, что и образ авиакомпании: "Когда у тебя есть это, выставляй это напоказ!".
Лоуренс был убежден, что дерегулирование будет катастрофой и что Конгресс быстро отменит его. Не желая упускать возможности для расширения, Лоуренс за несколько часов до вступления в силу закона о дерегулировании поручил своему человеку, стоявшему в очереди у здания CAB, подавать заявки на все новые маршруты, которые он только мог достать. Лоуренс добился своего, получив десятки маршрутов. Но согласно правительственной политике "используй или потеряешь", Braniff должна была начать летать по новым маршрутам почти немедленно. Лоуренс разогнал множество самолетов из своего центра в Далласе по таким дальним направлениям, как Олбани, Бирмингем и Кливленд. Он брал огромные кредиты, чтобы привлечь еще больше самолетов. Только за один день на пике экспансии Braniff начала обслуживать еще 16 городов - подвиг, к которому не приближалась ни одна авиакомпания. Лоуренс также добавил рейсы в Лондон и другие города за границей. В связи с расширением авиакомпании недавно нанятые стюардессы , объявлявшие о прибытии своих рейсов, буквально потеряли представление о том, где они приземляются. С 1975 года, когда Акер ушел, по 1980 год, когда в город переехала American, Braniff почти удвоила свои размеры, превратившись из десятой по величине авиакомпании США в восьмую.
Боб Крэндалл практически потирал руки, наблюдая за тем, как Хардинг Лоуренс разбирает прекрасный хаб Braniff в DFW. И тут из фабрики идей Крэндалла выскочил идеальный план.
Том Пласкетт, преемник Крэндалла в отделе маркетинга, сурово размышлял над тем, как сократить расходы. Оказалось, что в тонком танце самолетов, сотрудников и пассажиров в DFW компания American неэффективно согласовывала работу наземных бригад с расписанием рейсов. Переключая все больше самолетов на Даллас, American группировала прилеты и вылеты в пиковое время дня, помогая пассажирам делать пересадки, не заставляя их часами простаивать в пластиковых креслах аэропорта. (Замороженный йогурт еще не был обычным развлечением). Но хотя пассажирам было удобно группировать прибытия и вылеты, эта практика также создавала длинные отрезки времени, когда у обработчиков багажа и других членов наземного экипажа было мало работы. Казалось бы, более равномерно
