- спрашивали они. Ответ был отрицательным. До великого натиска турагентов в 1970-х годах, когда бизнесмены (и их секретари) бронировали большинство авиабилетов, Sabre была запрограммирована на поиск нескольких появлений одного и того же телефонного номера и периодическое составление списка имен, связанных с этими номерами. (Фамилии были слишком распространены и слишком часто неправильно писались, чтобы иметь большую ценность для электронного поиска). По телефонному коду можно было найти человека в определенном штате; затем American искала адреса в записях водительских прав. Благодаря этому трудоемкому и дорогостоящему процессу American смогла составить список постоянных клиентов , насчитывающий около 150 000 человек.
Но в начале 1980-х годов одни и те же телефонные номера стали появляться снова и снова, сотнями и тысячами - это были номера туристических агентств, бронировавших билеты от имени своих клиентов. У American больше не было надежного способа выявления постоянных пассажиров. Турагенты мешали American связаться со своими клиентами. Волшебникам из Sabre было приказано найти способ присвоить номер каждому частому пассажиру, независимо от того, было ли бронирование сделано через турагентство или нет.
Том Пласкетт курировал проект по лояльности к бренду, который Крэндалл начал, но не успел завершить, будучи главой отдела маркетинга. В какой-то момент Пласкетт вспомнил об оригинальной схеме лояльности брендов в розничной торговле S & H Green Stamps. Пласкетт вспомнил, как в детстве он облизывал марки, скопившиеся в кухонном ящике, и складывал их в книжки для погашения, когда семье требовался новый тостер или что-то подобное - этот ритуал повторялся в миллионах послевоенных семей по всей стране.
Задумчивость Пласкетта по поводу "Зеленых марок" вызвала у него недавнее воспоминание. Во время обхода крупных туристических агентств и корпоративных клиентов Пласкетт был удивлен, заметив на стене одного из клиентов старую табличку Admirals Club.
" Что это?" спросил Пласкетт.
Клуб Admirals Club уже давно прекратил свое существование в связи с сокращением расходов. CAB также помогла вытеснить его из жизни, заставив авиакомпании открыть свои залы ожидания в аэропортах для всех, кто готов платить ежегодный взнос, устранив эксклюзивность по приглашениям, которая придавала клубам престиж. Однако спустя годы, отмечает Пласкетт, этот человек все еще с гордостью демонстрировал свое членство в Admirals Club. А на табличке были прикреплены маленькие золотые звездочки, предоставленные компанией American Airlines, по одной за каждые 100 000 миль, которые он налетал.
Вот и все. American могла заставить своих клиентов накапливать мили вместо "зеленых марок", получая бесплатные путешествия вместо бытовой техники.
Эта концепция не была чем-то необычным для авиакомпаний. В Southwest Airlines уже действовала программа, по которой секретарши получали бесплатный проезд, если бронировали большое количество поездок для своих боссов. Лоренцо был , раздавая пассажирам в DFW купоны номиналом в 10 долларов - купоны, дающие право на будущие поездки на Texas International. На рейсе из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско авиакомпания Western Airlines распространяла среди пассажиров перфокарты со скидкой в 50 долларов после пяти валидаций, следуя акции, давно используемой автомойками Западного побережья.
Тем не менее, когда об этом заговорили в компании American, идея вызвала споры. Это была бы программа поощрения часто летающих пассажиров в масштабах, невиданных в авиационной отрасли. Некоторые американцы предупреждали, что это может быть расценено как нарушение давнего табу на корпоративные скидки. Поскольку часто летающие пассажиры, как правило, являются бизнесменами, путешествующими за свой счет, корпорации могут на законных основаниях претендовать на бесплатные поездки как на свою собственность. В этом случае American будет рассматриваться как компания, предоставляющая скидки крупным корпорациям, что может вызвать у других авиакомпаний желание начать снижать цены для своих крупных корпоративных клиентов. Эта идея повергла некоторых сотрудников Крэндалла в ужас.
Пласкетт и его сторонники утверждали, что отдельные клиенты никогда не позволят своим работодателям лишить их бесплатных поездок. Хотя эта программа проводилась открыто, она во всех отношениях была бы не чем иным, как "откатом" - выплатой чего-то ценного человеку, чтобы повлиять на его решение потратить чужие деньги. "В основе лежит индивидуальная жадность", - позже скажет Пласкетт.
Готовясь к большому расширению аэропорта DFW, Крэндалл, Пласкетт и их подчиненные начали внедрять программу частых перелетов. Элемент неожиданности был крайне важен. Другим крупным авиакомпаниям не оставалось ничего другого, как приспособиться к этой программе, но им потребовались бы месяцы, чтобы наверстать упущенное, месяцы, в течение которых у American было бы все поле для деятельности. Заранее написав и отладив все необходимые программы для Sabre, American позволила бы пассажирам начать накапливать мили в тот же день, когда объявила о программе.
Все участники проекта дали клятву о неразглашении. Один из лучших продавцов компании Crandall, Майкл В. Ганн, вспоминал, как рос рядом с Роуз Боул в Пасадене. Всякий раз, когда Мичиган приезжал играть, вокруг боковой линии устанавливались гигантские экраны, чтобы посетители стадиона не могли увидеть, как команда отрабатывает "Секретную игру" того года. Эта штука, связанная с часто летающими пассажирами, - просто , как Секретная игра, подумал Ганн.
- - -
11 июня 1981 года в аэропорту DFW авиакомпания American Airlines провела крупнейшее ночное расширение в истории авиаперевозок. Вечернее небо над Далласом и Форт-Уэртом вдруг стало напоминать пригородный двор, кишащий светлячками. Повсюду были самолеты.
Шум, однако, был не столь благотворным. Аэропорт DFW был построен с двумя параллельными посадочными полосами, идущими на север и на юг. Самолеты садились и взлетали над пастбищами, озерами и гетто легкой промышленности, расположенными между Далласом и Форт-Уэртом. Но в связи с масштабным расширением компании American потребовалось задействовать третью взлетно-посадочную полосу - альтернативную диагональную ленту из бетона, известную как Runway 13L, предназначенную в основном для использования во время сильного встречного ветра. В конце диагональной взлетно-посадочной полосы располагались гипсокартонные кварталы города Ирвинг с населением 105 000 человек.
Рев старого 727-го, разгоняющегося на взлете, мог расколоть небо и разорвать уши, часто приближаясь к порогу боли на расстоянии до мили. За взлетной полосой 13L, в центре района, который местные болельщики называют Метроплексом, рев реактивного самолета раздавался многократно, по расписанию, как китайская водная пытка для барабанных перепонок. Том Пласкетт, принимавший самое непосредственное участие в планировании расширения полетов, жил в 2,3 мили от конца взлетно-посадочной полосы. "Боже мой, - сказал он, - что я наделал?"
Последовавший за этим общественный резонанс был почти таким же громким. В одночасье давление усилилось на FAA, администрацию аэропорта и саму American, чтобы заставить их сократить расходы. Крэндалл перешел в боевой режим. Расширение Далласа внезапно оказалось под угрозой. Крэндалл купил время на местном телевидении и нанял сотрудников в качестве
