распределяя рейсы, American могла избежать составления графика работы бригад на уровне, диктуемом пиком перевозок.
Ничто не могло бы порадовать Пласкетта больше, чем прибежать к Крэндаллу со своим планом сокращения расходов на персонал в DFW, но Пласкетт должен был сначала сделать домашнюю работу. Вопрос с был деликатным, поскольку главный планировщик American был близок к Крэндаллу и сопротивлялся подчинению Пласкетту. Поэтому Пласкетт обратился к Мелвину Э. Олсену, более младшему руководителю отдела планирования. Мел Олсен начинал работу на сайте в качестве обработчика багажа в авиакомпании Western Airlines, гоняясь за лабораторными мышами по грузовому отсеку всякий раз, когда открывался ящик, направлявшийся в Калифорнийский университет в Сан-Диего. Олсен демонстрировал свои знания о компьютерах задолго до того, как прикоснулся к ним. Став аналитиком расписания в Western Airlines в 1960-х годах, он отслеживал парк самолетов, проводя ледорубом по ряду перфокарт, на которых отверстия совпадали в соответствии с типами самолетов.
"Должны ли мы де-пикировать DFW?" спросил Пласкетт у Олсена.
Инстинктивно Ольсен знал, что ответ отрицательный; если уж на то пошло, думал он, то американцы должны двигаться в противоположном направлении. Это был вопрос элементарной математики.
Каждый рынок авиаперевозок подразумевает наличие пункта отправления и пункта назначения - пары городов. Традиционно авиакомпании обслуживали эти рынки, летая "из пункта в пункт" с удобным беспосадочным обслуживанием. Но, требуя от пассажиров пересадки в узловом аэропорту, авиакомпания могла значительно увеличить количество обслуживаемых пар городов. Например, Delta, стремясь привлечь пассажиров из восточных районов юго-востока США, долгое время придерживалась этой практики в Атланте, что породило часто повторяемую жалобу Дикси о том, что, летишь ли ты в рай или ад, тебе приходится пересаживаться в Атланте. Braniff, а позже и сама American, выполняли такие же рейсы в Даллас и из Далласа.
Олсен понял, что в математически идеальном мире количество рынков, которые авиакомпания может обслуживать из хаба, растет экспоненциально, поскольку количество городов, расположенных в хабе, увеличивается в арифметической прогрессии. Однако это предполагало, что каждый пассажир каждого прибывающего рейса имел возможность попасть на борт любого из вылетающих рейсов, а это требовало от авиакомпании составлять расписание прибывающих рейсов как можно ближе друг к другу, а также вылетающих рейсов. Олсен знал, что для получения всех геометрических преимуществ хаба рейсы должны быть точно расписаны, чтобы прибывать и отправляться в "комплексах" или "банках".
Красота усложнения оказалась еще более очевидной, когда Олсен провел компьютерное моделирование затрат. По мере увеличения числа городов вокруг хаба количество пассажиров, летающих через него, росло в геометрической прогрессии, но число людей на земле, необходимых для обслуживания рейсов, увеличивалось только в арифметической прогрессии. Используя данные о затратах и маршрутах American Airlines в DFW, он обнаружил, что каждый город, добавленный к существующему банку рейсов, приносит 73 новых пассажира в день по среднему тарифу 180 долларов - в общей сложности 13 140 долларов в виде дополнительного дохода . Но дополнительные затраты на обслуживание этих дополнительных пассажиров составили всего 560 долларов. Олсен понял, что American не следует отказываться от DFW. American должна добавлять как можно больше рейсов и планировать их как можно более плотно.
Олсен представил результаты Пласкетту, который сразу же понял их значение. "Мэл, - сказал Пласкетт, - я хочу показать это мистеру Крэндаллу".
У Крэндалла было несколько веских причин ухватиться за выводы Олсена. Во-первых, это был рычаг, который нужно было любить - программа, которая увеличит расходы, да, но увеличит доходы в гораздо большей степени. С другой стороны, Крэндалл знал, что дерегулирование, сведенное к его сути, означает захват и удержание пассажиров авиакомпании - контроль над ними на протяжении всего их путешествия. План Олсена помог бы American избежать передачи стыковочных пассажиров конкурирующим авиакомпаниям. В-третьих, расширение помогло бы American захватить больше бизнеса в Далласе, от которого Braniff теперь, похоже, собиралась уйти.
Наконец, стало очевидно, что третья сторона теперь планирует устроить сцену в DFW: Delta Air Lines. К сожалению для American, Delta угрожала сделать DFW своим следующим испытательным полигоном для концепции хаба, которую она так успешно применяла против Eastern в Атланте. Боб Крэндалл никак не мог допустить, чтобы Delta обошла American в DFW. Крэндалл приказал авиакомпании планировать пиковую нагрузку на DFW, начиная с летнего расписания в июне 1981 года.
Но какие новые города American должна обслуживать из Далласа? Крэндалл начал изучать список направлений, которые можно было бы добавить в расписание полетов; так получилось, что он выбрал города, которые уже обслуживала ослабленная Braniff, - Остин, Амарилло, Корпус-Кристи, Мидленд, Лаббок и другие.
До знаменательного дня оставалось всего четыре месяца, и местные менеджеры в DFW были вне себя от беспокойства. Это невозможно сделать.... Слишком много рейсов! ... Нам нужно больше ленточных погрузчиков! Но Крэндалл не потерпел бы такого предательства. Услышав о каком-либо препятствии на пути к плану создания хаба, он тут же сметал его.
Готовясь к строительству крупного хаба, люди Крэндалла также наносили последние штрихи на секретный проект, который разрабатывался годами, - устройство, которое, по их мнению, будет иметь еще большую ценность как способ привлечь пассажиров в новый крупный хаб American.
Проект возник еще в те годы, когда Крэндалл занимал должность начальника отдела маркетинга. Когда политики начали использовать слово "дерегулирование", Крэндалл начал спрашивать, как American может сохранить лояльность своих давних клиентов, не говоря уже о том, чтобы не дать новым конкурентам захватить тех, кто путешествует впервые. Крэндалл хотел каким-то образом создать лояльность к бренду для мест в самолете, которые, по сути, были товарным продуктом.
Тем временем бесконечные компьютерные исследования в компании American выявили еще один интересный факт. Хотя American перевозила 25 миллионов пассажиров в год, что-то вроде 40 процентов ее бизнеса приходилось примерно на 5 процентов ее клиентов. Так много было постоянных клиентов - "часто летающих пассажиров", можно сказать. Конечно, любой дополнительный клиент был желанным, но каждый дополнительный часто летающий пассажир был в среднем почти в 10 раз ценнее.
Идея нацеливания на повторных клиентов была старой в авиационном бизнесе, и, как и многие другие маркетинговые инновации, она зародилась в American под руководством К. Р. Смита. Примерно в то время, когда он представлял DC-3 в 1936 году, Смита сделали почетным техасским рейнджером . Не может ли American, спросил он, выдавать членские плакетки в клубе для хороших клиентов? Маркируя свои DC-3S как "флагманы", American расширила морскую тематику, назвав новую организацию Клубом адмиралов.
Более 40 лет спустя сотрудники Crandall's искали способы возродить лояльность к бренду. " Знаем ли мы вообще, кто наши частые клиенты?"
