почти повсюду на территории компании. Келлехер также не возражал против того, чтобы платить пилотам, стюардессам и другим работникам рыночную зарплату. Будучи одним из крупнейших акционеров, он просто хотел, чтобы компания размещала свою рабочую силу наиболее эффективным образом.
Чтобы добиться этого, Келлехер, надев шляпу юриста, настоял на том, чтобы руководители отделов участвовали в переговорах по заключению контрактов с сотрудниками, находящимися в их ведении, - практика, далекая от обычной в трудовых отношениях. Чаще всего все дела по заключению коллективных договоров передавались юристам и специалистам по переговорам. Но профессиональные переговорщики были в первую очередь заинтересованы в контроле над заработной платой, а зарплата, как считали в Southwest, не была главным вопросом. Только менеджеры среднего звена понимали все тонкости 10-минутного разворота самолета, поэтому Келлехер настоял на их присутствии за столом переговоров.
Это были трудовые конфликты в компании Southwest Airlines: Келлехер ужинал и выпивал с группой пилотов на . Выпивки было достаточно много, чтобы притупить сообразительность Келлехера, поэтому, когда пилоты предложили забрать его новую машину со стоянки отеля и встретить его у парадной двери, он не увидел причин отказываться от их любезности. Когда он вышел из отеля, по углам его 12-цилиндрового "Ягуара" S-класса стояли четыре пилота, каждый из которых опирался на проволочное колесо.
Однако в рядах высшего руководства было несколько настоящих травм. Ламар Мьюз, беловолосый и усатый ветеран авиакомпании, столь талантливый в обеспечении своевременного запуска самолетов, стал слишком дерзким для некоторых директоров Southwest. Например, Мьюз назначил своего молодого сына старшим вице-президентом.
Кроме того, Мьюз проталкивал план по привлечению большого количества новых самолетов и созданию совершенно новой операционной базы за пределами Техаса, как это сделал Фрэнк Лоренцо с New York Air. Мьюз предложил основать вторую операционную базу в Чикаго, в старом полуразрушенном аэропорту Мидуэй. План Мьюза должен был удвоить размер компании за одну ночь. Мьюз хотел того же, что и большинство руководителей авиакомпаний - большего. Но ночное расширение не входило в формулу Southwest. Слишком быстрое увеличение числа сотрудников ослабило бы дух аутсайдера, благодаря которому Southwest все еще процветала. Это означало бы взять на себя непривычные долги. По мере того как вражда усугублялась, Мьюз в конце концов шлепнул ключи на стол и покинул Southwest Airlines, чтобы больше никогда не вернуться.
Келлехер завершал какие-то юридические дела в Хьюстоне, когда ему сообщили, что совет директоров Southwest Airlines хочет сделать его своим председателем. Садясь на рейс в Даллас вместе с Коллин Барретт, он взял с собой только один костюм и знал, что пройдет несколько дней, прежде чем он сможет вернуться домой в Сан-Антонио. Чтобы не помять костюм в подвесной корзине, Келлехер незаметно прошел в заднюю часть самолета и повесил сумку для одежды в шкаф для экипажа.
Стюардесса вежливо сказала ему, что шкаф не для пассажиров. "Все в порядке", - прошептал он. "Я президент компании Southwest".
"Да, - ответила она, - и я король Сиама".
Однако Келлехер не считал себя компетентным в вопросах управления повседневной деятельностью авиакомпании. Ему нужен был опытный руководитель, чтобы заполнить пустоту, оставленную Ламаром Мьюзом. В то время как Southwest расправляла крылья, Braniff летала без дела, а American создавала мощную машину, в Даллас направлялся кто-то новый.
- - -
Говард Патнэм, выросший в Айове, научился летать в девять лет: его отец прикрепил деревянные бруски к педалям маленького семейного самолета Piper Cub. Путнэм учился в авиационной школе и подрабатывал разносчиком багажа, но он был смышленым ребенком с сильным характером. Путнэм быстро продвинулся по карьерной лестнице в авиакомпании United Airlines, где стал одним из ведущих менеджеров по маркетингу под руководством Эдди Карлсона, а затем Дика Ферриса.
Проблема была в Дике Феррисе. Они с Патнэмом были примерно одного возраста, но Феррис опережал Патнэма на один шаг в организационной структуре. Патнэм хотел руководить чем-то, но у него никогда не было шанса попасть в United, пока оставался Феррис. Его шанс появился после звонка Херба Келлехера.
Заняв пост президента Southwest, Патнэм счел своей миссией превратить компанию из причудливой и странной организации в авиакомпанию с миллиардными оборотами, которой, казалось, суждено было стать в условиях дерегулирования. Патнэм ввел новые системы финансового контроля, кадровой политики и процедур планирования. Но он также понимал, что культура компании во многом определяет ее коммерческий успех. Чтобы не задушить семейные устои, Патнэм привлек промышленного психолога, который помогал следить за ходом реформ.
Окрыленная прибылью, Southwest в конце концов начала планировать огромный заказ самолетов - на сумму около 1 миллиарда долларов. Другие авиакомпании, заказывая все, что было новым, сексуальным или крутым самолетом в данный момент, неизменно имели в своем парке множество видов самолетов. Southwest, напротив, летала только на 737-х, что требовало от нее запасаться запчастями и обучать пилотов и механиков только для одного вида самолетов. Эффективность была огромной. Теперь, вместо того чтобы спешно покупать что-то совершенно новое, Southwest убедила Boeing просто обновить старый надежный 737-й.
Совет директоров Southwest, не привыкший иметь дело с 10-значными суммами, попросил Путнама привлечь независимого эксперта для оценки заказа. Патнэм позвонил отставному руководителю отдела технического обслуживания, которого он знал в United, где сотни людей могли месяцами работать над оценкой новой конструкции самолета. За 600 долларов и несколько бесплатных полетов консультант провел две недели, изучая вопрос, а затем представил рукописный отчет на трех страницах . По его заключению, самолет был в полном порядке; заказ Southwest был экономически обоснован. Вскоре на основе этого анализа компания Southwest получила новое поколение самолетов 737, а затем и многие другие.
С другой стороны, политика Southwest в отношении бортпроводников только женского пола приводила компанию к неприятностям. Когда этот вопрос рассматривался в суде, один из судей признал, что у Southwest был " уникальный, феминизированный имидж", который "продолжает играть важную роль" в успехе авиакомпании. Но он отменил запрет на работу бортпроводников-мужчин, отметив, что "Southwest не занимается бизнесом, где викарные сексуальные развлечения являются основной предоставляемой услугой". Униформа также стала проблемой. На дворе был 1981 год, а стюардессы все еще должны были носить брюки, которые стали не только унизительными, но и ужасающе немодными. Тем не менее Говард Патнэм твердо стоял на своем во время переговоров по контракту, утверждая, что горячие брюки являются своего рода торговой маркой. (В телевизионной рекламе Southwest ряды пассажиров мелькали на , когда стюардесса в облегающем платье проходила через проход). Путнэм также рассматривал дресс-код компании Southwest как своеобразное средство проверки при приеме на работу, которое гарантировало, что среди желающих
