и они доверяли, в результате чего доля American на местном рынке значительно возросла. Одно из исследований показало, что, хотя American выполняет 42 процента рейсов между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом, она получает 60 процентов заказов от туристических агентств, подписанных на Sabre. Между Балтимором и Чикаго у American было 25 процентов от общего количества рейсов, но 44 процента бронирований осуществлялось через Sabre. В отрасли, где один пункт рыночной доли может иметь огромное значение для прибыльности, маркетинговая мощь Sabre была взрывной. "Я бы посоветовал ограничить результаты этого исследования информацией по адресу , поскольку это может вызвать определенный резонанс у наших подписчиков", - написал в служебной записке один из помощников Крэндалла.
Люди Крэндалла искали способы обеспечить American первое место в любом случае, когда она сталкивалась с другой авиакомпанией, независимо от того, кто предлагал лучший сервис. " Мы должны добиваться первого экрана и первой линии в любой конкурентной ситуации", - писал один из лейтенантов Крэндалла во внутренней служебной записке. Например, когда American ввела рейс из Далласа в Гонолулу, Sabre, предоставленная сама себе, указала конкурирующий рейс Braniff первым. Рейс Braniff, в конце концов, был беспосадочным, в то время как рейс American предполагал пересадку в Лос-Анджелесе. Простая корректировка алгоритмов никак не могла устранить тот факт, что Braniff прибывал в Гонолулу на два часа быстрее, чем рейс American; алгоритмы оценки рейсов Sabre пришлось бы полностью испортить.
Один из лучших специалистов по продажам компании Crandall потребовал именно такого обмана в служебной записке Ричарду Мюррею, одному из руководителей Sabre. "Я хотел бы настроить наш дисплей Sabre на рейсе в HNL из DFW", - написал он. "Что нам нужно сделать, чтобы обеспечить необходимое смещение, чтобы дать American предпочтительный дисплей?" Еще один запрос поступил с просьбой добавить 57 минут смещения в пользу рейса American из Чикаго в Гонолулу. В этом случае, отмечалось в служебной записке, "большая часть смещения будет произведена за счет United".
Мюррей, поначалу охотно участвовавший в экранной науке, вскоре решил, что начальство жадничает. У нас тут хорошее дело, - сказал им Мюррей. Давайте не будем привлекать к этому слишком много внимания. Он умолял штрафовать рейсы других авиакомпаний лишь в крошечных размерах, надеясь, что турагенты и другие авиакомпании не заметят. Но вскоре люди в компании стали отпускать ехидные замечания в адрес Мюррея, сомневаясь в его лояльности. Разве в нем не текла красная, белая и синяя американская кровь?
Беспокойство Мюррея переросло в панику, когда American начала проводить масштабное маркетинговое исследование DFW. В некоторых случаях информация, которую накапливала Sabre, была конфиденциальной - данные, которые American обязалась никогда не использовать в своих целях. Мюррей попросил Макса Хоппера, гуру обработки данных Боба Крэндалла, попросить людей Лоренцо разрешить использовать некоторые конфиденциальные данные Texas International в маркетинговом исследовании American. Взамен American поделится результатами своего анализа с Texas International. Ожидая ответа от Texas International, Мюррей смотрел слайд презентации на маркетинговом совещании и был ошеломлен, увидев те самые данные - цифры бронирования Texas International в DFW, - которые были представлены на всеобщее обозрение.
Позже они разошлись во мнениях относительно того, являлись ли данные конфиденциальной собственностью Texas International. В любом случае, когда Мюррей спросил его об использовании цифр компанией American, Хоппер ответил, что, по его мнению, Мюррей получил одобрение Texas International.
"Я не получал разрешения!" объяснил Мюррей.
"Ну, теперь уже слишком поздно", - сказал Хоппер.
Внутри American Sabre было не остановить. Один за другим по иерархии поднимались запросы на десятки миллионов долларов для добавления новых щупалец к сети, и все они, как писали люди Крэндалла в бюджетном запросе, должны были "усилить контроль American над ее ключевым каналом сбыта - рынком туристических агентств". В каждом из предложений по расширению была указана норма прибыли "500 процентов плюс" - несомненно, одна из самых больших выплат, когда-либо обещанных руководством корпоративному совету. Через год после того, как Крэндалл стал президентом , American присоединила к 3 500 туристических агентств, и оставалось завоевать еще десятки тысяч. Сеть Крэндалла, как писали сотрудники отдела маркетинга в служебной записке, сделала не что иное, как изменила "поток пассажиров через сеть авиаперевозок таким образом, который был наиболее выгоден для American".
Фабрика идей Роберта Л. Крэндалла ", как назвал бы ее историк компании, также обнаружила способ превратить терминалы Sabre в кассовые аппараты, начисляя American Airlines несколько баксов всякий раз, когда турагент бронировал билет на другую авиакомпанию через систему Sabre. Это произошло благодаря Фрэнку Лоренцо.
В конце 1981 года Лоренцо добавил новый рейс в сеть New York Air: LaGuardia в Детройт - прямое вторжение в некоторые из самых дорогих для American территорий. Рейс American в Детройт был частью наследия К. Р. Смита, которое насчитывало почти 50 лет, и именно такие маршруты выделяли American как "авиакомпанию бизнесменов".
Самое неприятное, по мнению Крэндалла, заключалось в том, что он должен был внести рейсы New York Air в компьютерную систему American. К этому времени турагенты уже были достаточно мудры, чтобы понять, что American и United играют с их компьютерами в игры, но Крэндалл знал, что турагенты никогда не потерпят отказа от целого блока рейсов. Поэтому, пока New York Air вторгалась на территорию American, American была вынуждена содействовать этому наступлению.
Хуже того, New York Air, следуя своей стратегии низких цен, отказывалась от многих услуг и любезностей, которые давно считались само собой разумеющимися среди авиакомпаний, - например, от приема багажа на стыковочных рейсах других авиакомпаний. Та же история произошла и с People Express, и с Southwest, если уж на то пошло. Эти начинающие перевозчики были, по словам Крэндалла, "отдельной породой", . Они не были участниками системы воздушного транспорта. Они занимались своим делом.
После того как Лоренцо объявил о вторжении New York Air в Детройт, Крэндалл сердито приказал, чтобы все эти новички - New York Air, People Express и Southwest - начали платить American комиссию за каждую продажу билетов через Sabre - до трех долларов за каждое бронирование, сумма, которая превышала всю норму прибыли на многих рейсах. Предсказуемо, новичок не отреагировал на план взимания комиссии, ни когда его впервые предложил Крэндалл, ни когда его поддержали все другие авиакомпании, достаточно богатые, чтобы построить подобные системы. Они просто отказались платить. До тех пор пока в компьютерных сетях были указаны рейсы "новичков", турагент всегда мог позвонить напрямую в авиакомпанию и заказать билет, избегая любых операций через Sabre.
У American был и на это ответный удар.
