через систему Braniff, были призваны восполнить недостаток. Вскоре American перевозила 64,7 % пассажиров в DFW, по сравнению с 45,7 % до того, как Braniff потерпел неудачу. Около 96 процентов всех пассажиров, прибывших в DFW рейсами American, вскоре также улетали рейсами American, по сравнению с 65 процентами за два года до этого.
Но в течение нескольких часов после провала Braniff American пришлось столкнуться с небольшой технической проблемой. В штаб-квартире Sabre чиновники поняли, что тысячи рейсов Braniff все еще числятся в компьютерах турагентов по всей стране как доступные для продажи. Расписание Braniff нужно было немедленно удалить, но для такого серьезного пересмотра требовалось что-то вроде перезапуска системы, своего рода операции по перезагрузке. Крупная авиакомпания никогда не терпела неудач. Очевидно, не существовало простого способа удалить ее рейсы из компьютеров.
На самом деле, как выяснилось, так оно и было. Кто-то вспомнил инцидент, произошедший несколькими годами ранее в старой штаб-квартире American в Нью-Йорке, когда Боб Крэндалл опустил венецианские жалюзи на своей голове, гневно глядя на штаб-квартиру TWA через дорогу. Крэндалл приказал своим помощникам разработать серию инструкций, которые позволили бы American мгновенно вычеркнуть все рейсы TWA из Sabre. Хотя инструкции так и не были использованы, они так и остались лежать на полке.
В то время как тучи клубились, а молнии продолжали сверкать, программа была быстро изменена; коды обозначений TWA были заменены на коды Braniff. И несколькими нажатиями клавиш все следы Braniff Airways испарились из компьютерных систем бронирования American Airlines.
ГЛАВА 7. БЛЮЗ РАБОЧЕГО
Это проклятие руководителей авиакомпаний: хотя парк и расписание легко поддаются манипуляциям руководства, финансы авиакомпаний не поддаются.
В необычной для бизнеса степени расходы на содержание авиакомпании находятся вне контроля руководства. Топливо, например, составляет примерно 20 процентов от стоимости ведения бизнеса - иногда гораздо больше, в зависимости от махинаций на Ближнем Востоке и состояния баланса на хрупких мировых нефтяных рынках. Посадочные сборы и аренда аэропортов - еще одна огромная и в основном не подлежащая обсуждению статья расходов. Стоимость заимствования денег, устанавливаемая в основном Федеральным резервным советом, - еще одна существенная статья расходов, контролируемая лишь в той степени, в какой руководство компании сопротивляется покупке самых новых и самых горячих самолетов. За всю историю коммерческой авиации только Southwest Airlines и еще одна-две компании проявляли такое самообладание.
Комиссионные турагентства стали еще одной огромной статьей расходов. В течение многих лет они составляли 5 % от стоимости билета, но в эпоху дерегулирования, когда авиакомпании обхаживали турагентов как для того, чтобы украсть, так и для того, чтобы защитить свою долю рынка, комиссионные стали расти по спирали, в конечном итоге достигнув 10 %, а агенты выписывали все большую долю билетов авиакомпаний.
Таким образом, под контролем руководства оставалась лишь одна крупная статья расходов, и в большинстве авиакомпаний она была самой крупной из всех: на оплату труда приходилось до 40 процентов расходов на содержание авиакомпании.
Работники авиакомпаний уже много лет живут в городе жира. Хотя несколько авиакомпаний смело выступили против значительного повышения зарплат, большинство согласилось платить своим профсоюзным работникам все, что требовалось для сохранения мира на летной полосе. Боссы авиакомпаний шли на уступки, потому что знали, что контракты, которые подписывает каждая из них, всегда быстро выполняются всеми остальными авиакомпаниями, устанавливая равные цены. Авиакомпании не волновало, что эти расходы росли все выше и выше, пока регулирующие органы в Вашингтоне просто пропускали через себя повышение тарифов, необходимое для их покрытия.
Когда выстрел из дерегулирования дал старт гонке за сокращение расходов, веселье закончилось. Несколько авиакомпаний, например Delta, устояли под натиском, решив, что мотивированный и опытный персонал важнее для маркетинга, чем снижение затрат. American, а со временем и некоторые другие подражатели, пытались снизить расходы, наводняя летные линии вновь нанятыми сотрудниками, защищая постоянных работников от травм, связанных с сокращением зарплаты. Но все авиакомпании испытывали одно и то же давление: сократить расходы, чтобы снизить тарифы, или распрощаться с франшизой, на создание которой ушли десятилетия.
Нигде эти перемены не были столь болезненными, как в Eastern Air Lines. Расходы на оплату труда в Eastern изначально были несколько выше средних, что отчасти объяснялось высоким соотношением количества взлетов и посадок к количеству пройденных миль. Еще одним источником проблем был тот факт, что набор маршрутов Eastern с севера на юг делал ее отпускной авиакомпанией с чувствительными к ценам рынками, на которые неизбежно должны были напасть новички-лоукостеры. Eastern могла защитить свою долю рынка только путем снижения уровня жизни своей рабочей силы.
Но в конечном итоге трудовые конфликты в Eastern стали жестокими, потому что эта борьба превратилась в состязание двух мужчин, каждый из которых, к сожалению для Eastern, был совершенно не приспособлен к тому, чтобы ублажать другого.
Одним из них был полковник Фрэнк Борман, который как бывший летчик-истребитель и астронавт лучше других знал, как чувствителен самолет к рукам человека. Как корпоративному лидеру, Борману также было необходимо чувствовать мгновенную реакцию людей, находящихся под его контролем. Один из его самых преданных помощников описал его стиль так: "Командный подход к управлению". Борман - полковник, для своих подчиненных - называл операционный центр Eastern " управлением полетами". Его колонка в информационном бюллетене для сотрудников называлась "Взгляд сверху". Он использовал резиновый штамп для клеймения документов с инструкциями для RUSH.
Его противник, Чарльз Э. Брайан из Международной ассоциации машиностроителей и авиакосмических рабочих, не собирался торопиться. Брайан любил сопротивляться авторитетам. Невысокий, квадратноплечий мужчина с лицом мопса, не похожим на лицо Эдварда Г. Робинсона, Брайан в какой-то степени страдал от болезни Фрэнка Бормана: ему тоже было необходимо быть главным. Брайан черпал свою силу в местной профсоюзной организации, насчитывавшей 13 000 человек и представлявшей практически всех, кто прикасался к самолетам Eastern, не летая на них, - от самых низких уборщиков салона до самых опытных механиков двигателей.
Между мужчинами стоял вопрос о контроле над компанией, которая перевозила больше пассажиров, чем любая другая авиакомпания в Америке.
Как и United, которая начала свою жизнь как филиал Boeing, Eastern появилась на свет как отпрыск авиастроительной компании. Выпустив восемь бипланов с открытой кабиной под названием Mailwings, компания выиграла один из самых ранних почтовых контрактов в 1928 году. К началу 1930-х годов она осуществляла первые пассажирские перевозки между Нью-Йорком и Вашингтоном, а также отпускные рейсы во Флориду. ("От мороза до цветов за 14 часов!" - обещала Eastern.) Полеты во Флориду через Атланту расширили сферу влияния Eastern на внутренние районы Юго-Востока.
Вскоре "Истерн" перешел под
