на работу в United в Денвере, " последний салют", как объяснил бы Рид много лет спустя, в честь своего погибшего друга.
Феррис договорился с советом директоров People Express о покупке Frontier, но увидел, как сделка ускользает из его рук. Пилоты United Airlines, не в силах сдержать свою ненависть и недоверие к Феррису, отказались согласовать условия, на которых пилоты Frontier были бы поглощены United. Профсоюз пилотов United де-факто имел право наложить вето на покупку Феррисом компании Frontier, и, что невероятно, он это сделал.
Когда United ушла из-под контроля, Фрэнк Лоренцо взял на себя управление Frontier, а также всем остальным, что стало частью People Express.
"Хотя это может быть горько-сладким моментом в личном плане, - сказал Берр на пресс-конференции, - сладость намного перевешивает горечь.... Неважно, что лица не нарисованы на хвостах". Главное, настаивал он, что People Express все еще будет существовать, как часть Texas Air, чтобы бороться с "этими жирными котами, как United Airlines и American Airlines".
Это был знаменательный день и в другом отношении. В течение года American Express лихорадочно работала над компьютерной системой, которая должна была наделить People Express сложной системой управления ценами и бронированиями, необходимой ей для того, чтобы удержаться на плаву в неспокойном новом небе коммерческой авиации. В тот день, когда он объявил о соглашении о слиянии с Texas Air, компьютер Дона Бурра был впервые включен на сайте . Теперь он принадлежал и Фрэнку Лоренцо.
Воссоединение Лоренцо и Бурра было недолгим. Когда они вместе отправились на пробежку , то поспорили о руководящих должностях, которые, по мнению Бурра, были ему обещаны. Когда они вместе катались на лыжах, Лоренцо появился в белом комбинезоне, а Бурр рассмеялся ему в лицо. Вскоре Дон Берр ушел, на этот раз навсегда.
ГЛАВА 13. ЮГО-ЗАПАДНЫЙ ТАСОЛ
Компьютерные технологии, уничтожившие People Express на рынке, сделали для полетов то же, что конвейер сделал для автомобилей. Она свела все к самому общему знаменателю.
Хотя тарифы со скидками существовали уже много лет, раньше они были скорее исключением, чем правилом, и были доступны только в отдельных регионах или по сезонам. Прорыв American в области обработки данных изменил ситуацию, сделав наименее дорогие места доступными в течение всего года в любом регионе страны. На некоторых рейсах дешевых мест было мало, но почти всегда они были. Экскурсия, на которую авиакомпании когда-то предлагали рассрочку, теперь могла быть выражена в терминах самых прозаичных и вездесущих товаров и услуг: Бостон - Майами за стоимость нового автомобильного аккумулятора, Нью-Йорк - Лос-Анджелес за сумму, эквивалентную нескольким зубным пломбам.
Изменение характера пассажирских рынков было очевидным для всех, кто раньше проводил время в аэропортах и самолетах. Впервые толпы людей, проходящие по реактивным трассам, стали напоминать людей, которых можно встретить на городской улице или в пригородном торговом центре. Бортпроводники заметили, что во время демонстрации предполетной безопасности они привлекают необычайно пристальное внимание; миллионы пассажиров никогда не наблюдали за ритуалом . Авиакомпании объединяли друзей, семьи и близких так, как не объединяло ни одно средство массовой информации со времен появления почты, телефонной сети и межштатных автомагистралей.
Несмотря на то, что полет стал новым опытом для миллионов, для большинства он недолго оставался гламурным. Как нечто дешевое, полеты перестали быть чем-то, что заставляло большинство людей наряжаться или как-то иначе относиться к ним с изумлением. Если в 1950-х и 1960-х годах семьи планировали экскурсии на смотровую площадку аэропорта, чтобы посмотреть на самолеты, то теперь они могли просто забронировать билеты и полететь на самолетах.
Магия "управления доходностью" далеко не всегда объясняет повсеместную доступность авиаперевозок. Во-первых, сверхнизкие тарифы все больше субсидировались гораздо более высокими тарифами для деловых путешественников. Для авиакомпаний чистый эффект был благотворным. В то время как дисконтные тарифы стремительно падали, средний уровень всех тарифов снизился лишь незначительно - до 11 центов за милю в 1986 году с 12 центов за милю двумя годами ранее. Даже в условиях самого жесткого снижения цен в середине 1980-х годов авиакомпании получили самую высокую операционную прибыль в истории.
Была еще одна важная причина роста прибыли: снижение стоимости нефти и, что еще важнее, труда. В коммерческой авиации к 1986 году было занято более 400 000 человек. Среди них были подмастерья в крупных, надежных и устоявшихся авиакомпаниях (United, American, Delta и Northwest), которые пользовались привилегиями, связанными с тем, что начали свою карьеру во времена государственной защиты. Более младшие сотрудники American и других авиакомпаний с b-шкалой не пережили травмирующих сокращений, но пришли на работу, зарабатывая в два раза меньше, чем их коллеги со стажем. Для огромной части работников, занятых в борющихся компаниях, уровень жизни упал - постепенно (как в Eastern, Pan Am и TWA) или травматично (как в Continental). В этом отношении, как и во многих других, авиакомпании были одними из лидеров экономики Соединенных Штатов: сокращение зарплат вскоре охватит и другие отрасли, особенно те, которые поддались, как и авиакомпании, соблазну слишком большого долга в благополучные инвестиционно-банковские годы 1980-х.
В качестве виновников неудач в преобразовании авиации может назвать самых разных кандидатов. По мнению многих, главным событием, способствующим этому, оставалось дерегулирование. Другие винили руководителей авиакомпаний - неопытных в суровых условиях свободного рынка, врожденно не желающих уступать территорию конкурентам и поглощенных удовлетворением собственного эго. Фрэнк Лоренцо был часто упоминаемым злодеем ("громоотводом", как он сам иногда выражался). Многие возлагали ответственность за беды рабочих на самих рабочих, утверждая, что, так упорно сопротивляясь переменам, профсоюзы только усилили необходимость в них.
Независимо от того, кто несет наибольшую ответственность, мало кто сомневался в том, как начался этот процесс. Чтобы найти главного инициатора перемен, нужно было вернуться к началу, через 14 лет истории авиакомпаний, ведь за рождением управления доходностью и конечной суперэкономии стояли People Express и лоукостер Continental, а за ними - урок Texas International по арахисовому ценообразованию, и за этим уроком - Southwest Airlines.
В 1986 году большинство пассажиров даже не слышали о компании Southwest Airlines. Компания, безусловно, выросла с момента своего первого прорыва после подписания Закона о дерегулировании; к 1986 году она увеличила свой парк почти в четыре раза, до 63 самолетов. Но даже при этом она оставалась лишь 14-й по величине из 30 авиакомпаний Америки. Southwest все еще была меньше одной десятой размера United Airlines.
Однако в индустрии авиаперевозок все знали Southwest слишком хорошо. Она никогда не терпела убытков с самого начала своей деятельности. И она процветала, не поддаваясь почти
