стабильную рентабельность в авиационной отрасли. Десятиминутные развороты (со временем их продолжительность увеличилась до 15 или 20 минут по мере роста загруженности аэропортов и ужесточения правил безопасности) и несложное расписание "туда-обратно" позволяли самолетам находиться в воздухе в среднем почти 12 часов в день, что намного выше среднего показателя по отрасли. Постоянная ставка на один тип самолета - Boeing 737 - позволяла компании экономить огромные суммы на обучении и обслуживании. Кроме того, у Southwest были несравнимо меньшие процентные расходы, потому что Келлехер так старательно избегал долгов; например, готовясь к большому расширению в 1984 году, Келлехер ввел временную программу жесткой экономии , чтобы быть уверенным в том, что оплатит следующий 21 самолет (стоимостью почти полмиллиарда долларов) наличными.
Но самым ярким фактором неуклонного успеха компании, а по некоторым оценкам, и самым значительным, было то, как Келлехер управлял людьми.
Келлехер увековечил в компании дух аутсайдера. Он сам так и не смог полностью оправиться от судебной тяжбы за то, чтобы Southwest поднялась на ноги, и от травм, полученных во времена ее томительного существования, как и первое поколение сотрудников. Поддержание культуры мученичества стало настолько важной стратегией, что она преобладала над другими корпоративными целями; например, Southwest добавляла города и самолеты гораздо медленнее, чем могла себе позволить, во многом для того, чтобы избежать притока новых сотрудников, который мог разбавить чистоту "духа Southwest".
На частых церемониях награждения, проходивших в компании, Херб торжественно вручал сопящим, рыдающим или сияющим сотрудникам награды и сертификаты, отмечающие такие вехи, как 10-летие работы в компании, с сигаретой на подиуме и коктейлем в руках. (Самым ранним годом, когда сотрудники могли претендовать на 25-летний юбилей, был 1996-й). Келлехер сказал сотрудникам, что когда они подают чашку кофе, заменяют высотомер, выполняют взлетный крен или принимают заказ по телефону, они не просто являются частью авиакомпании. "Вы участвуете в крестовом походе", - сказал он им.
Как и многие другие крестовые походы, "Келлехерс" процветала на элементах культа, поддерживаемого не только вокруг обидной истории компании и личности председателя совета директоров, но и с помощью жутко изощренной процедуры отбора новых сотрудников . Психологических тестов как таковых не было. Но с помощью процедуры профилирования, разработанной для бортпроводников и позже адаптированной к другим должностям, Southwest оценивала кандидатов как по их квалификации, так и по совместимости с другими сотрудниками того же отдела. От кандидатов на работу могли потребовать ("пригласить") посетить одно из многочисленных общественных мероприятий компании, чтобы они могли понаблюдать за общением с другими сотрудниками.
Келлехер также пошел на рискованный шаг, активно поощряя "веселье" на рабочем месте, - рискованный потому, что сотрудники легко распознают подделку, когда подобные усилия направлены на манипулирование или предлагаются в качестве замены зарплаты или привилегий. Намерения Келлехера были, несомненно, коммерческими: счастливые сотрудники не только более продуктивны, но и менее склонны к размышлениям о неудачах и разочарованиях. Что еще более важно, атмосфера жизнерадостности - у билетной кассы, по телефону, в салоне - была важнейшим компонентом маркетинговой формулы Southwest "без излишеств". Тепло и веселье предполагали некую покорность, которая говорила пассажирам: "Мы все вместе зажаты в этой алюминиевой трубе , так что мы можем извлечь из этого максимум пользы". Пассажир считался первостепенным; на зарплате каждого сотрудника было написано: "От наших клиентов".
По крайней мере два фактора в Southwest спасали эту культуру от цинизма. Во-первых, в Southwest всегда поощрялись спонтанные акты веселья, такие как проведение стюардессой предполетной демонстрации безопасности под мелодию увертюры "Вильгельм Телль" или тему из "Беверли Хиллбиллиз", или попытка выяснить, сколько пассажиров поместится в туалете, или проведение конкурса на то, у кого из пассажиров самая большая дырка в носке. Вместо того чтобы унифицировать продукт (как это, например, удалось American), Southwest поощряла отступления от стандартов.
Southwest преуспела в воспитании веселья еще и потому, что Келлехер сделал себя главным шутом и сам стал объектом самых смешных шуток. Ни один его внешний вид не был слишком унизительным, ни одна шутка не была слишком грубой. Келлехер присоединился к традиции бортпроводников надевать костюмы лепрекона в День святого Патрика и костюмы кролика на Пасху (когда арахис в полете подавали из разноцветных корзинок). Когда новый сотрудник корпорации по имени Эд Стюарт был принят на работу в American Airlines, расположенную на другом конце города, его пригласили в офис Херба для официального приветствия, и он был поражен, обнаружив в кабинете Келлехера в черном парике и солнцезащитных очках - конечно же, Роя Орбисона. Без извинений и объяснений Келлехер представился и поприветствовал Стюарта в компании. Когда Стюарт протянул руку, Келлехер притянул его лицом к себе и поцеловал.
Когда компания снимала приветствие для новых сотрудников в стиле рэп, Келлехер был среди звезд, исполняя соло на губах:
Меня зовут Херб - Большой Папочка,
Вы все должны знать меня; я веду это шоу.
Без вашей помощи не было бы любви Ни
на земле внизу, ни в воздухе вверху.
Шаффл фан, шаффл шаффл фан,
Шаффл фан, шаффл фан, шаффл фан,
Шаффл,
Юго-запад!
Веселое веселье.
Он начал появляться в телевизионной рекламе компании, но не в роли добродушного Ли Якокки или серьезного Фрэнка Бормана, а в роли клоуна. В свое время компания America West Airlines запустила в Финиксе умную серию рекламных роликов, в которых пассажиры прятались за солнцезащитными очками и натягивали водолазки, чтобы их не заметили на рейсах такой низкобюджетной авиакомпании, как Southwest; Келлехер предстал в образе "Неизвестного летчика" с бумажным пакетом на голове. "Если вы стесняетесь летать авиакомпанией с наименьшим количеством жалоб от клиентов в стране, Southwest подарит вам этот пакет", - сказал он, а когда стянул его с головы, в пакет шлепнулась стопка долларовых купюр. Несмотря на то что он был эксгибиционистом, он не разделял обычных удовольствий от шоуменства. Он был непоколебимо самокритичен. Он постоянно рассказывал о своем безудержном потреблении "Дикой индейки" и сигарет - по четыре пачки в день.
Если Келлехер и разыгрывал из себя человека, то никто из его сотрудников никогда не замечал, чтобы он от него отступал, и никто из его конкурентов тоже. Стив Макгрегор, в то время руководитель отдела по связям с общественностью American Airlines, однажды встретил Келлехера в зоне посадки на рейс American Airlines в Детройте, представился и провел следующие 90 минут, смеясь и сплетничая с Келлехером, совершенно незнакомым человеком, в курительной секции первого класса на рейсе в Даллас. Эта встреча резко отличалась от случая с председателем совета
