директоров МакГрегора Бобом Крэндаллом, которого МакГрегор однажды сопровождал на рейсе в Лос-Анджелес. К Крэндаллу, сидевшему в курящей секции первого класса, подошел пассажир, представившийся коллегой одного из детей Крэндалла. "Как мило", - проворчал Крэндалл и тут же вернулся к своей работе. МакГрегор наблюдал, как униженный молодой человек ускользает.
Искренность Келлехера, если это было не более того, стала очевидной, когда в конце 1980-х годов компания Southwest начала планировать строительство нового комплекса штаб-квартиры на окраине Лав-Филд. Первое, что видели те, кто въезжал на парковку, - волейбольную сетку, натянутую над песчаной ямой. В кафетерии была оборудована игровая зона и целая армада игрушек для детей, пришедших к родителям в обеденный перерыв. Сотрудники общались на большом патио на крыше с видом на асфальт в Лав-Филд, откуда каждые несколько минут взлетали коричнево-красные 737-е самолеты Southwest, а на заднем плане вырисовывался горизонт Далласа. В пятницу после обеда руководство устраивало на этом патио пивные и барбекю; приглашались все сотрудники Southwest Airlines.
Что касается офиса Келлехера, то архитектор получил конкретные инструкции: никаких окон. Келлехер объяснил, что, как только распространится информация о том, что у него кабинет без окон, как кто-то посмеет претендовать на кабинет с лучшим видом? Чтобы еще больше контролировать политику, связанную с новым офисом, его исполнительный помощник Коллин Барретт, ныне сотрудник корпорации, запретил руководителям отделов входить в комитет, планирующий переезд; по их с Хербом мнению, подчиненные будут менее поглощены вопросами размера офиса и более привержены достоинствам любого вопроса о пространстве.
Келлехер украсил свой отделанный никотином кабинет статуэтками диких индеек и иконами своих героев: подпись Гарри Трумэна в рамке на стене; фотография Черчилля и Рузвельта в Касабланке; передовица, заключенная в пластик и свисающая на проволоке с потолка, датированная днем смерти Рузвельта; оригинальный банковский чек на 1,25 доллара, подписанный Орвиллом Райтом и оплаченный Американским обществом инженеров-механиков. Келлехер был поклонником героев и читателем истории и литературы, который мог пересказать двустишия из Вордсворта, афоризмы из Клаузевица и фразы из дебатов Никсона с Хелен Гэхаган Дуглас в 1950 году.
Но главной историей, выставленной в новой штаб-квартире, была история самой Southwest Airlines, все два десятилетия ее существования. Коридоры были специально оформлены как музейные стены для демонстрации памятных вещей компании - всего около 2000 предметов в рамке: вырезки из газет и журналов, документирующие борьбу Southwest за становление, письма мэров, благодарящих Southwest за то, что их города появились на карте, снимки, сделанные на банкетах компании, фотографии Херба в костюме кролика. Для того чтобы каждый сотрудник офиса мог ознакомиться со всем архивом, каждый экспонат устанавливался на разных стенах не чаще одного раза в квартал.
В длинном, освещенном светом коридоре нового здания компания создала галерею манекенов, одетых в униформу стюардесс Southwest, как она менялась на протяжении многих лет. В конце одного из коридоров стоял один из первых автоматических билетных автоматов компании 1979 года выпуска, выставленный в прозрачной стеклянной витрине, словно бриллиант Хоупа. Рядом находилась капсула времени, которая должна быть вскрыта в далеком будущем, своего рода корпоративный сундук надежды, наполненный памятными вещами сотрудников (передайте салфетки, пожалуйста) тех лет борьбы, начиная с 1971 года. Личный вклад Келлехера включал в себя наполовину выпитую бутылку "Дикой индейки".
Многие из тех, кто следил за индустрией авиаперевозок, скажем, на Уолл-стрит или в деловой прессе, а в некоторых случаях и в самих авиакомпаниях, не понимали, что Southwest фактически создала отдельную индустрию авиаперевозок в Америке. Раздвоение отрасли стало естественным и, вероятно, неизбежным результатом конфликта, разгоревшегося в американской экономике: конфликта между спросом на удобство и спросом на ценность.
Широкий сегмент путешествующей публики - как отдыхающие, так и пассажиры, оплачивающие свои расходы, - был быстро избалован широтой и размахом рынка авиаперевозок в период после дерегулирования. С появлением хабовых расписаний стало возможным совершать перелеты практически между любыми двумя аэропортами Америки с одной пересадкой. В течение дня можно было навестить друзей или родственников или провести торговое совещание практически в любом месте. К концу 1980-х годов пассажиры могли летать с одной остановкой между любыми из 48 860 пар городов Америки.
По соображениям конкуренции авиакомпании "большой четверки", а также Delta, Continental и Northwest яростно наращивали количество сотрудников, самолетов и инфраструктуры, необходимых для доставки максимального количества пассажиров в максимальное количество пунктов назначения. Однако это требовало огромных затрат - заставлять самолеты ждать стыковки пассажиров, платить экипажам за ожидание самолетов, платить базовые комиссии турагентам плюс дополнительные комиссии за "перевес", поддерживать мощные компьютерные системы и создавать огромные бюрократические структуры управления, не говоря уже о стоимости покупки такого количества самолетов. В конечном итоге расходы на создание и поддержание этих сетей, как бы блестяще они ни управлялись, ложились на плечи владельца билета в виде тарифов, которые, независимо от суммы в долларах, были выше, чем если бы они были другими. Любой желающий мог летать через эту сеть по чрезвычайно низким тарифам, но только если бронировал билеты заблаговременно и соблюдал ограничения авиакомпаний. И все пассажиры, независимо от цены, которую они платили, вынуждены были терпеть неудобства и терять время, связанные с перелетом через хаб.
Именно здесь и появилась компания Southwest. В то время как крупные авиакомпании неистово стремились стать "всем для всех", Southwest поняла , что огромное количество людей в любом городе редко хотят летать куда-либо, кроме как в несколько других городов. Стоимость и сложность системы хабов была оправдана для 22 человек в день, которые, по данным транспортного департамента, в среднем летали между Канзас-Сити и Норфолком. Но сколько людей из Канзас-Сити могли бы летать в Оклахома-Сити - два города, связанные общей промышленностью, семейными связями, спортивной конференцией "Большая восьмерка" и географической близостью? Оказалось, что каждый день сотни людей стремились совершить это путешествие, когда узнавали, что могут сделать это, не меняя самолетов, не строя планы заранее, не планируя пребывание в субботу, и за цену, скажем, в 39 долларов в каждую сторону.
То, что компания Southwest работает в основном на своем собственном рынке, наиболее очевидно в городе Далласе, где находится ее штаб-квартира. Southwest делила свой операционный центр с самой быстрорастущей и самой безжалостной авиакомпанией в мире, American Airlines. Однако, несмотря на то, что обе авиакомпании росли, несмотря на то, что авиационная отрасль становилась все более конкурентной год от года, American Airlines и Southwest обслуживали все более разные рынки из своих аэропортов и фактически становились менее конкурентоспособными с течением времени. Боб Крэндалл, который в 1981 году пытался свалить на компанию Southwest вес местного сообщества и
