федерального правительства в Лав-Филд, к 1986 году стал считать Келлехера своим другом и, возможно, даже примером для подражания. Они сотрудничали в создании видеоролика для местного жаркого, шутили о своих пристрастиях к курению и искали возможности подколоть друг друга и разыграть. Келлехер сделал удивительно эффективный маркетинговый ход, раскрасив самолет Southwest 737 в цвета кита-убийцы Шаму, когда Sea World открывал парк в Сан-Антонио. "Только один вопрос", - спросил его Крэндалл. "Что вы собираетесь делать со всем этим китовым дерьмом?"
"Я превращу его в шоколадный мусс и буду кормить им с ложечки янки из Род-Айленда", - ответил Келлехер. В следующий понедельник Крэндалл получил чан с шоколадным пудингом, в середину которого была воткнута маленькая ложка из "Морского мира".
Хотя компания Southwest была в значительной степени обособлена от остальной индустрии авиаперевозок, неизбежно возникали точки их пересечения, иногда с пиротехническим результатом - как никогда, когда в январе 1985 года Боб Крэндалл выпустил на волю всю мощь своих компьютеров с "суперэкономными" ценами. Хотя главной мишенью American была People Express, Southwest, несомненно, была поражена шрапнелью. Аналитики начали снижать свои рекомендации по акциям компании. "Небольшие перевозчики, такие как Southwest, - хмуро заметила газета The New York Times в марте 1986 года, - будут находиться в невыгодном положении в эпоху гигантов авиаперевозок". Словно в подтверждение пророчества, в конце 1985 года прибыль Southwest резко упала, хотя и осталась прибыльной.
Однажды вечером Келлехер беседовал с одним из руководителей бизнеса на коктейльном приеме в Далласе. "Я вижу, что на сайте у American теперь такие же низкие тарифы, как у вас", - сказал мужчина.
"Да, - признал Келлехер. Но American, терпеливо объяснил он, требует, чтобы пассажиры покупали билет за 30 дней до вылета. В отличие от этого, бодро сказал Келлехер, любой может подойти к выходу из аэропорта и полететь по этим ценам на рейсах Southwest.
"Нет, не можешь".
"Да, можете, - поправил его Келлехер.
"Ты полон дерьма", - сказал мужчина.
Мужчина отказывался признать, что он может воспользоваться самым низким тарифом на рынке, не подвергаясь множеству ограничений. American, как понял Келлехер в тот момент, приучила летающую публику к мысли, что низкие тарифы без ограничений невозможны.
Келлехер решил попробовать сыграть в игру по-Бобу Крэндаллу. Зажав свой корпоративный нос, Southwest сделала некоторые тарифы невозвратными. Что еще хуже, она приняла требования о предварительной покупке билетов. Увы, она вынуждена была приобрести компьютерные технологии, чтобы повысить сложность ценообразования. (В годовом отчете новой компьютерной системе посвящено едва ли одно предложение, под черно-белой фотографией убого выглядящего настольного видеотерминала).
Но в Southwest быстро поняли, что, прибегнув даже к зачаткам управления доходностью, они могут настолько снизить свои низкие тарифы, что они практически исчезнут, а сами рейсы останутся прибыльными. Внезапно пассажир мог улететь куда угодно на рейсах Southwest Airlines за $19. После того как American обыграла People Express в ее игру, Southwest обыграла American в ее.
Девятнадцать долларов стоили так дешево, что на рынок был привлечен еще один новый слой путешественников - бейсбольные фанаты высшей лиги, посещающие выездные игры , бедняки и студенты колледжей на свиданиях. Southwest продвигала новые тарифы с помощью телевизионной рекламы, в которой анимированные чемоданы и тучные люди в купальных костюмах ликующе пели и танцевали под мелодию Beach Boys: "И сегодня мы будем весело летать на рейсах Southwest по тарифу fun-fare". Концепция fun-fare быстро проникла в структуру компании: сотрудники в самолетах и за билетными кассами были одеты в шорты для серфинга, рубашки для гольфа и теннисные туфли. По пятницам Келлехер надевал свою "веселую униформу" в офис .
Однако у Келлехера был один недостаток, настолько очевидный, что никто не мог его оценить. Он превратил Southwest Airlines в шоу одного человека.
В крупном американском бизнесе жизнь главы компании считается корпоративным активом. Компании страхуют себя на случай потери руководителя. В 55 лет Келлехер был еще относительно молодым генеральным директором, и, как он показал в своей удивительно спортивной юности, он был человеком сильным и энергичным. " Я бессмертен", - шутил он.
Но у него в семье были сердечные приступы. Мужчина выкуривал по четыре пачки в день; он сытно ел и пил "Дикую индейку". Его цвет лица был бледным. "Я потерял цвет лица из-за бурбона", - говорил он людям.
У Келлехера, безусловно, была команда менеджеров, в которую входили одни из самых умных людей в бизнесе. Любой из них мог управлять самолетами, расписанием и финансами не хуже, а то и лучше Херба - но не людьми. Для этого Хербу нужен был не просто преемник, а дублер, ученик, кто-то, кто, не перенимая его приемов или даже стиля, обладал бы инстинктом, чтобы каждый из почти 6 000 сотрудников чувствовал себя одним из трех мушкетеров. Такого человека не существовало.
Было еще одно обстоятельство, в котором Келлехер проявил эгоистичную сторону и ни капли юмора. Юго-Запад, заявил он, никогда не будет ничьей собственностью.
Противодействие топ-менеджеров враждебным рейдерам в конце 1980-х годов стало настолько обыденным, что превратилось в статью веры руководства. Однако Келлехер был не только менеджером, но и владельцем: он был первым инвестором, вложившим деньги в Southwest Airlines, и поглощение принесло бы неоценимые миллионы прямо в карманы Келлехера. Но хотя Келлехер отличался от большинства руководителей авиакомпаний тем, что владел значительной долей предприятия, которым управлял, он не отличался от них в своем рвении к его независимости. Southwest Airlines - это Херб Келлехер. Это была его платформа, его подиум, его сцена. Она была частью его психики, а это стоило гораздо больше, чем просто миллионы.
Ведя войну с мейджорами, Келлехер также предпринял несколько незаметных шагов, чтобы никто не отобрал у него его авиакомпанию. Чем быстрее сливались авиакомпании, тем заметнее становился Херб. Southwest Airlines в 1986 году была сидячей уткой.
За первые восемь лет дерегулирования произошло двадцать крупных слияний авиакомпаний; из них 11 - только в 1986 году. Внезапный всплеск отразил практически полное отсутствие антимонопольного контроля со стороны администрации Рейгана, бурную деятельность по слиянию во всей американской промышленности и экономический водоворот, в котором оказались авиакомпании: навязчивое стремление к "критической массе" и финансовое давление, вызванное тарифными войнами и непосильным долговым бременем. Если считать империю Лоренцо единым целым, то все количество холдинговых компаний, работающих на национальном уровне, сократилось до 10: Texas Air, United, American, Delta, Northwest, TWA, Pan Am, USAir, Piedmont и, под номером 10, Southwest Airlines. В совокупности эти авиакомпании контролировали около 95 процентов рынка авиаперевозок Соединенных Штатов.
