всем правилам успеха, принятым в мире после дерегулирования: у нее не было компьютерной системы бронирования, не было программы поощрения часто летающих пассажиров, она не занималась управлением доходностью и никогда не составляла расписание своих рейсов по принципу, отдаленно напоминающему хаб.
Как Southwest удалось это сделать? Консультанты и ученые вечно ползали по компании в поисках ответа, словно в поисках рецепта кока-колы. В ходе всех исследований никто не нашел лучшего объяснения, чем Роберт Бейкер, который, будучи главным помощником Боба Крэндалла по операциям в American, хорошо знал Southwest. "Это место, - говорил Бейкер, - работает на дерьме Херба Келлехера".
- - -
Когда в 1981 году Келлехер наконец перешел в Southwest в качестве штатного руководителя, компания по-прежнему обслуживала только Техас, Нью-Мексико, Оклахому и Луизиану - хорошие места для ведения бизнеса в то время, когда цены на нефть стремились к 40 долларам за баррель. Уникальное федеральное правило, ограничивающее Southwest Техасом и прилегающими штатами, оставалось в силе, хотя и распространялось только на обслуживание Southwest в Далласе. Келлехер принял решение развивать рейсы на запад из других пунктов, сначала в Феникс, а затем в Лос-Анджелес.
В то время, после забастовки диспетчеров, в крупных аэропортах Калифорнии все еще действовали ограничения на посадку и взлет, поэтому Келлехер столкнулся с тем же препятствием, которое пришлось преодолеть Фрэнку Лоренцо при создании New York Air. Келлехеру нужны были слоты. Он изучил специальные правила, призванные дать преимущество "новым участникам". Хотя Southwest была относительно молодой авиакомпанией, она не была новичком: она летала уже семь лет, прежде чем дерегулирование стало законом. Но Келлехер вспоминал, что после подписания закона о дерегулировании Southwest, в разгар своей большой внутренней драки по поводу того, стоит ли начинать обслуживание в аэропорту Мидуэй в Чикаго, зарегистрировала дочернюю компанию. Новая дочерняя компания так и не начала работать, но как юридическое лицо Midway Southwest все еще была жива.
Определив свою бумажную компанию как "нового участника", Келлехер подал заявку и получил необходимые слоты. Затем он просто обменял их на Southwest.
Кто-то в FAA вскоре раскусил этот маневр и решил свести его на нет: слоты, по постановлению агентства, могла выменять только действующая авиакомпания, а не бумажная компания. Тогда Келлехер придумал новую хитрость. Он продал Midway Southwest чартерной компании, которая владела одним самолетом Learjet. Затем чартерная компания обменяла слоты на Southwest. На этот раз Вашингтон не смог придумать причину, чтобы не одобрить сделку. Southwest внезапно стала обслуживать Лос-Анджелес.
Когда Дж. Линн Хелмс, администратор FAA, узнал, что произошло на уровне ниже его, он вызвал Келлехера в Вашингтон. Он сказал Келлехеру, что компания Southwest насмехается над правилами, призванными помочь новым участникам рынка. " Таковы были правила, - сурово сказал Хелмс. "Мы изменили правила, а вы их обошли".
Затем Хелмс улыбнулся и признался, что ему нравятся причудливые движения Келлехера. Прощаясь с Келлехером, Хелмс велел ему выйти из кабинета с самым убедительным выражением лица: Хелмс хотел, чтобы его сотрудники подумали, что Келлехера выпороли в сарае. Келлехер вышел, ссутулив плечи и опустив голову, но при этом внутренне ухмыляясь.
Наряду с Калифорнией Келлехер добавил Лас-Вегас, Канзас-Сити, Литл-Рок, Сент-Луис и, наконец, в 1985 году - чикагский аэропорт Мидуэй, первый рейс Southwest к востоку от реки Миссисипи. (Она также заходила в Денвер, но вскоре отказалась от этой идеи: холод и снег оказались врагами 10-минутного разворота). Утвердившись в Мидуэе, Southwest продолжила продвигаться на восток, в Детройт, Бирмингем и Нэшвилл (город, который Келлехер решил обслуживать после того, как посетил свою дочь в Университете Вандербильта). Но Southwest не стала приближаться к Восточному побережью. Аэропорты и воздушное пространство там были слишком перегружены для 10- или 15-минутного разворота, особенно в Нью-Йорке. Поэтому Southwest оставалась практически невидимой на Востоке; хотя деловая пресса освещала деятельность авиакомпаний так же подробно, как и любую другую отрасль, Southwest все еще оставалась практически неизведанной для национальных СМИ.
Однако на тех рынках, которые она обслуживала, Southwest мгновенно стала популярной. В каждом новом городе, добавленном к системе, Келлехер назначал рейсы по двум, трем, а может быть, и четырем направлениям, обычно в города, в которых компания уже успела зарекомендовать себя. Большинство из них находились всего в нескольких сотнях миль друг от друга, достаточно близко, чтобы между ними уже существовала общность интересов, поддерживаемая автомобилями и системой межштатных автомагистралей (Талса и Оклахома-Сити, Чикаго и Сент-Луис, Даллас и Литл-Рок). По мере распространения в двух направлениях из Техаса - на запад в Калифорнию и на северо-восток к Великим озерам - карта маршрутов Юго-Запада стала напоминать бессистемно зашнурованный армейский сапог.
Как правило, Southwest не начинала сообщение между двумя городами до тех пор, пока не могла выделить самолеты и персонал, необходимые для выполнения четырех, пяти или шести рейсов в день - даже почасовых, если это было возможно. В крупных городах (в первую очередь в Чикаго) Southwest обосновывалась во второстепенных, обычно близлежащих аэропортах, так же как она обосновалась в удобном, хотя и потрепанном Далласском Лав-Филд. Затем компания Southwest обрушила на местный рынок причудливую телевизионную и рекламную рекламу, подчеркивающую ее низкие, неограниченные тарифы и высокую частоту полетов ("Просто скажи когда"). В течение года после начала работы компания Southwest часто удваивала количество пассажиров по сравнению с тем, что было до этого, и снова удваивала его в течение второго года.
Она была уникальна среди авиакомпаний не только потому, что летала от пункта к пункту, а не через хабы, но и потому, что строила свои рынки почти полностью за счет прямого обращения к населению, минуя турагентов. Southwest была рада позволить другим авиакомпаниям бороться за лояльность турагентов; благодаря этому комиссионные, выплачиваемые турагентам, достигли 10 процентов от стоимости билета, по сравнению с 5 процентами в эпоху регулирования. На самом деле Southwest не особенно нуждалась в турагентах. Полеты на рейсах Southwest редко сопровождались какими-либо сложными маршрутами; как правило, это был перелет туда и обратно, часто в один день. Тарифы Southwest были мучительно просты: как правило, всего две цены (пиковая и внепиковая) на любом маршруте. Турагенты, со своей стороны, были только рады позволить пассажирам самим бронировать билеты на Southwest; при таких низких тарифах комиссионные вряд ли стоили того, тем более что в большинстве случаев турагентам приходилось бронировать билеты на Southwest по телефону. Southwest отказалась платить комиссионные за транзакции основным компьютерным системам бронирования.
Такое навязчивое внимание к затратам стало одной из причин того, что Southwest смогла предложить низкие тарифы и одновременно зафиксировать самую
